Петте принципа на модела R.E.A.C.T.

Колкото по-дълго ние като бизнес лидери сме в на пандемична криза, толкова повече ще наблюдаваме еволюция в това, което смятаме за „обикновен бизнес“. Като лидери трябва да разберем кривата на промените, разработена от Елизабет Кублер-Рос, описваща как хората ще реагират както лично, така и организационно на промяна. Вашите служители са на различни места на тази крива и трябва да разберете как да управлявате през петте етапа на отричане, гняв, преговори, депресия и приемане. Лидерите не могат да започнат да помагат на служителите си по време на криза, освен ако не са способни да реагират ефективно на промяната. Използвайки петте принципа на това, което наричам R.E.A.C.T. модел, лидерите могат да подкрепят по-добре и да ръководят чрез кривата на промяна на COVID-19.

R като „read“

Лидерите трябва да разберат начина, по който се справят служителите. Най-лесният начин е просто да ги попитат, да направят пулсово проучване за това как те се настройват спрямо промените.

Наред с количествените данни, разгледайте видовете проблеми, повдигнати от отдела по човешки ресурси, за да прецените дали има спад в ангажираността на служителите. Проучете настроенията в социалните медии от персонала. Това са всички сигнали, които могат да ви помогнат да разберете по-добре как се справят вашите хора.

Е като „empathy“

След като разберете как хората се справят със ситуацията, опитайте се да проявите съпричастност към проблемите, през които те преминават. Никога не знаете пред какви предизвикателства са изправени вашите служители. Може да се грижат за член на семейството, или може би се борят с изолацията, защото живеят сами. Разговорите са шанс служителите ви да се почувстват подкрепени или чути от ръководството.

А като „acknowledge“

Нека хората знаят, че ги виждате и ги чувате. Вашите служители искат да знаят, че не са сами и като лидер, вие признавате, че това не е лесно или нормално. Това признание позволява на колегите ви да видят уязвимостта на лидера си. Така се създава пространство, в което лидерите да моделират правилното поведение, така че техният персонал да вижда и отразява тези качества.

C като „communicate“

Споделянето на ресурси и общуването са начини, които помагат да убедите персонала на компанията, че ги подкрепяте в трудните моменти. Това изисква коригиране на очакванията за продуктивността. Някои служители ще регистрират невероятно представяне в отговор на кризата, докато при други положението може да търпи промени в отрицателна посока. Истината е, че всеки служител се справя спрямо индивидуалните си качества и способности. Общуването помага да разбирате по-добре колегите си и създава психологическа безопасност.

T като „translate“

Когато бях дете, играехме игра, наречена „развален телефон“. Седяхме в кръг на пода и прошепвахме съобщение на човека, който седи до нас, а след това той го предаваха на човека, който седи до тях и т.н. В крайна сметка съобщението, достигнало до последния човек от редицата, често се различаваше от това, което е било споделено в началото. Поуката от историята: съобщенията могат да се изгубят при превод.

Уверете се, че мениджърите могат да усвоят и преведат съобщението, така че служителите да знаят, че са разбрани и подкрепени. Имайте предвид, че съобщенията от лидерите често са погрешно тълкувани, неразбрани или стигат подправени до отделните хора в компанията.

Промяната никога не е лесна, но д-р Мая Анджелу може би го е казала най-добре: „Ако нещо не ви харесва, променете го. Ако не можете да го промените, променете отношението си към него“.

Източник: Бернар Коулман, Inc

Редактор: Нели Тодорова