Не е достатъчно да те харесват

Както със сигурност знаят милионите (или милиарди?) хора по света, които не харесват шефовете си, обикновено е по-добре да работиш за човек, когото харесваш. Ако това твърдение не е достатъчно очевидно или интуитивно, вземете за пример резултатите от няколко изследвания:

1. Хората рядко получават повишение до управленски или лидерски позиции, освен ако другите не ги смятат поне донякъде за симпатични.

2. Ефективните лидери обикновено се харесват повече от останалите. Най-често те са емоционално стабилни, сговорчиви, общителни, любопитни и съвестни – черти, които се разглеждат като добри в повечето култури.

3. Емоционалната интелигентност, която е предполага високи нива на харесване, е свързана с редица положителни резултати в представянето на лидерите - от по-високи нива на екипна ангажираност, представяне и продуктивност до по-ниски нива на проблемно екипно поведение, текучество и токсичност.

Въпреки всичко това, определено е неразумно лидерите да бъдат избирани на база на това дали другите ги харесват, особено ако това включва пренебрегване на други по-важни индикатори за ефективното управление, като например опит, компетентност и почтеност. Помислете за следните проблеми:

Харесването може да прикрие лошите страни на човек. Това важи в особена сила за онези случаи, когато разчитаме на интуитивни изводи за това дали даден човек ни е симпатичен. Когато преценяваме дали даден кандидат за работа изглежда топъл, социален или харизматичен по време на интервю за работа, възприятията ни за симпатичност могат да прикрият множество токсични черти. Например, много нарциси и психопати се представят добре на интервю за работа благодарение на техните полирани социални умения, висока самочувствие и желание и умение за безскрупулно манипулиране на другите.

Дори когато симпатичността не се смесва с някакви негативни черти, тя може да доведе до конформизъм. Склонни сме да харесваме хора, които са мили и учтиви; хора, които спазват правилата и умеят да се придържат към общоприетият социален етикет. По тази причина да бъдеш харесван е особено полезно за хората, които могат да бъдат описани като последователите, като в това число влизат ученици и студенти, служители и обикновени граждани.

Лидерството обаче трябва да включва елемент на антиконформизъм. Никой не става лидер, за да запази нещата такива, каквито са; за да увековечи статуквото. Както отбелязва Джанпиеро Петриглиери от Insead, страхотното лидерство винаги е „спор с традицията и битка с миналото“.

Лидерите трябва да бъдат връзката между миналото, което трябва да бъде преработено или надградено от по-добро бъдеще, което те трябва да създадат. Повечето от уникалните новатори, които представляват непропорционален процент от технологичния, социалния, научния и икономическия прогрес на цивилизацията, далеч не са симпатични.

Резултатите винаги трябва да са по-важни. Трябва да се съсредоточим върху постиженията на лидера, неговата компетентност и представяне. И единственият начин да оцените представянето на лидера е като разгледате въздействието му върху екипите, от които е бил част или е ръководил. Голямо значение има и начинът, по който са постигнати тези резултати.

Лидерите, които са прекалено фокусирани върху това да бъдат харесвани или да са популярни, вероятно няма да успеят да извлекат най-доброто от своите екипи. Тези ръководители може да избягват трудни разговори и да казват на хората си това, което те искат да чуят, страхувайки се от негативна реакция, която може да навреди на имиджа им

В дългосрочен план техните служители няма знаят какви са ценностите и позициите, които защитават, защото постоянно си менят мнението, за да се харесат на всички. Подобен лидер никога няма да изглежда автентичен и няма да успее да мотивира служителите си. Разбира се, същото важи и за грубите и агресивни ръководители, които са не по-малко токсични от популистите.

………………..

Томас Чаморо-Премусик, автор на „The Talent Delusion" за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев