Разхлабете хватката: Как да станете велик лидер в свят, вманиачен в контрола

Великите лидери вместо пълен контрол създават среда на доверие и дават свобода на подчинените

Как да създадем среда, в която хората са пълни с енергия и ентусиазирани да вършат работа?  Често се приема, че най-силните лидери са тези, които вземат перфектни решения и които са готови на всякакво развитие на събитията. Лидери, които планират всичко до последния детайл и държат всичко под контрол.

Това са пълни глупости!

Ако вие, едно несъвършено човешко същество, се стремите да бъдете такъв велик водач – дръжте се ! Идеалните лидери съществуват само в колективната митология. Животът е много по-труден! Вълните на промяната непрекъснато се разбиват в нашите брегове и най-добрите лидери не строят язовири - те се движат по вълните. Те са достатъчно уверени, за да начертаят смел курс, и достатъчно скромни, за да разчитат на помощта на хората около тях, за да заобиколят скалите.

„През следващия век лидери ще бъдат тези, които създават възможности за другите хора“, казва Бил Гейтс.

Нека си признаем: плаваме в неизследвани води. Изкуствен интелект, гиг-икономика, дистанционна работа, непостоянни и агресивни клиенти... това е изцяло нов свят. Поведението и чертите на характера, които отличават великите лидери, все повече се отнасят до адаптацията, а не до премахването на несигурността и непостоянството.

„Гъвкавото лидерство излиза от инженерния отдел и прониква във висшия мениджмънт“, казва треньорът по лидерство Майкъл Купър, който е работил с компании в областта на технологиите, правото, здравеопазването и финансите повече от 15 години. „Работата на лидера е да оформи визията, да се увери, че проблемите на доверието  или сътрудничеството, които са необходими, за да проправят пътя за гъвкавост и еволюция, са разрешени.“

Лошата новина е, че културата на доверие и адаптивност не се случва магически. Добрата новина е, че всеки лидер, нов или активен, може да създаде такъва култура.

Великите лидери предпочитат "и"

Капанът, в който попадат лидерите с добри намерения, е да изберат определен стил на лидерство и да наслагват едно качество върху друго, като увереност или скромност, откровеност или дипломатичност. Желанието да бъдете последователни е правилно, но не е задължително екипът да има нужда точно от това.

Великите лидери действат както уверено, така и скромно, в зависимост от ситуацията. В добри дни те въплъщават няколко качества едновременно! Те дават конкретни инструкции на члена на екипа, който се нуждае от тях, давайки на другите повече пространство за маневриране. Това е същината на ситуационното лидерство.

Преимуществото на „и“ е в разбирането на хората, които ръководите, на хората, на които се подчинявате и на вашите колеги. Ако трябва да промените само един аспект от поведението на лидера, направете следното:

Наблюдавайте реакцията на членовете на екипа в трудни ситуации и преценете дали имат нужда от наставничество, убеждаване, насоки или установяване на свобода на действие.

Великите лидери се отнасят уважително към другото мнение

Не би ли било чудесно, ако всички служители на компанията имат еднакво разбиране за общата цел и как да я постигнат? Консенсусът изисква истински умения и това е отличителната черта на добрите лидери. Но дори да изглежда, че сте постигнали пълна съвместимост, това е само илюзия. Винаги ще има несъгласни хора, които предпочитат да не изразяват мнението си. Те ще намерят начини да подкопаят избрания курс на действие - дори неволно.

За разлика от това, първокласните лидери приветстват нестандартното мислене и насърчават уважителното несъгласие. На пръв поглед процесът на вземане на решение изглежда непривлекателен и отнема повече време, но резултатите са по-добри. Когато получават повече възражения и алтернативи на мнения, лидерите могат да бъдат сигурни, че изборът им е добре обоснован.

Освен това е по-лесно да убедиш инакомислещите да „не са съгласни, но да те подкрепят“ (ако използваме израза на основателя на Amazon Джеф Безос), ако техните идеи бъдат чути и обсъдени, преди да бъде взето решение.

Изслушването на различни мнения е лесната част. Истинската работа е да се създаде среда, в която хората да се чувстват сигурни, когато не са съгласни. Започнете с тези подходи:

• Активно търсете противоположни гледни точки, особено на тези от различни нива на организационната структура.
• Насърчавайте членовете на екипа да оспорват статуквото и често да питат „защо?“.
• Отговаряйте на критиките на идеите си с любопитство и желание да слушате. Кажете: „Разкажи ми още...“, вместо просто да отстоявате собствената си позиция.
• Демонстрирайте желанието си да направите стратегията или тактиката успешна, дори и да не се подкрепяли този вариант.
• Спори, сякаш си прав, но слушай, сякаш грешиш.

Великите лидери делегират пълномощия

Помислете за лидер, с когото ви е било приятно да работите. Най-вероятно той дава на подчинените си много възможности да вземат свои собствени решения. Това не само освобождава техните умове да мислят за проблеми от по-високо ниво, но също така дава възможност решенията да взимат хора, които са по-близо до работата и следователно са по-подходящи да правят това.

Лидерите често попадат в друг популярен капан -  те са на мнение, че цялата тежест на вземането на решения пада само върху тях. Нали в крайна сметка и отговорността за резултата пада върху лидера. (И ако не сте съгласни, трябва да се оттеглите от ръководещата позиция. Точно сега?!). Но, по думите на Стив Джобс, „Няма смисъл да наемаме умни хора и след това да им казваме какво да правят; ние наемаме умни хора, които да ни казват какво да правим.

Мениджърите, които са уверени, че техните подчинени разбират защо правят нещо, трябва да разхлабят контрола върху това как точно се случва този процес. Опитайте например тези подходи:

• Дайте на хората проблеми за решаване, а не задачи за изпълнение.
• Поставете високи цели на целия екип и ги оставете да решат как да ги постигнат.
• Нека екипът разбере, че ще го подкрепите, независимо дали заинтересованите страни приемат или не неговия подход
• Подкрепете ги. Или, ако решението е било толкова грешно, че не сте в състояние да го защитите с чиста съвест, тогава защитете подчинените като личности и чак тогава потърсете по-добър вариант.

Великите лидери търсят обратна връзка от преките си подчинени

Авторът и треньор по лидерство Бил Трежър нарича високомерието „най-смъртоносният убиец на лидери“. Когато имате нужда от доза смирение, просто попитайте подчинените си как се справяте със задълженията си. Страшно е, знам. Но ако се придържате към идеята, че честата и откровена обратна връзка е най-добрият начин за подобряване на ефективността, то по-добре я чуйте именно от хората, които управлявате.

Това би било също толкова некомфортно и за подчинените, макар и в по-малка степен, още повече ако сте успели в работата си да изградите култура на уважително несъгласие. В книгата си „Радикална прямота“, Ким Скот, бивш изпълнителен директор на Google, съветва ръководителите да поискат обратна връзка устно, след това да си затворят устата и да броят до шест. Повечето хора ще започнат да говорят само за да запълнят тишината. След това вашата задача е да намерите начини за подобряване на работата. Не им позволявайте просто да ви направят няколко комплимента и да приключите с това.

Използвайте и тези съвети:

• Позволете на някой да държи огледало пред лицето ви, когато не изглеждате по най-добрия начин.
• Слушайте с намерението да разберете, а не да отговорите.
• Наградете градивната критика, като благодарите на другия за това, че е откровен. Дори ако е било трудно да се изслуша.

Великите лидери показват съчувствие

Само едното ясно взаимодействие не е достатъчно. Това е просто един пункт от категорията „необходимо, но недостатъчно“. Силните лидери разбират с кого говорят и какво иска да чуе другият, а не само това, което вие искате да кажете. Поставете се на тяхно място, като вземете предвид всичко, което знаете за тях. Надежди, страхове, ежедневни проблеми... цялата картина.

Емпатичното общуване е особено важно в момент на обявяване на нещо важно, нещо, което ще бъде трудно за слушане и ще предизвика спор. Майк Кенън-Брукс дава пример, достоен за подражание, когато Atlassian реши да затвори инструмента за групов чат Stride, в който вложихме много енергия, но просто не можеше да се конкурира със Slack. Кенън прекоси океана и лично съобщи новината на екипа на Stride. Той похвали продукта, който са разработили, и упоритата работа, необходима за създаването му. Той разбра, че служителите биха искали да знаят как това решение ще се отрази на бъдещето им, и отговори директно на този въпрос. Сваляме шапки за това.

За да укрепите вашите мускули за емпатично общуване възприемете няколко навика:

• Практикувайте активно слушане. Затворете лаптопа си, изключете телефона си и се пригответе.
• Опознайте членовете на екипа лично, доколкото е възможно.
• Опитайте се да предвидите въпросите и възраженията, които ще получите и дайте отговори предварително.

Великите лидери развиват искреността

Начинаещите лидери често се учат да демонстрират последователно оптимизъм и увереност. Въпреки че това не е непременно лош навик, той има недостатък. Най-добрите лидери споделят оптимизъм и увереност, когато действително се чувстват оптимисти и уверени. За повечето хора, които се стремят към лидерство, това отнема около 80% от времето им. Но това, което правиш през останалите 20% от времето, именно то те прави различен от другите.

Съмнението, грешките и обезсърчението не ви правят лош лидер. Те ви правят човек. Като позволявате на хората да видят истинския ви човешки облик, в момент на уязвимост, вие помагате за изграждането на важна култура на доверие. Всичко може да се каже за политическия избор на президента Джордж У. Буш и неговото лидерство като цяло, но той беше искрен. Имаше опетнено минало, съмнително говорене на правилен английски, но хората, които не се интересуваха от идеалните политици, го харесваха заради това. Но в името на любовта към Хемингуей не бива да измисляте думи като „стратегически“. Вместо това практикувайте следните поведения:

• Поставете бюро до подчинените си и участвайте активно в ежедневните разговори.
• Когато направите грешка, бъдете първият, който ще я посочи и ще обясни какво е научил от нея.
• Забележете кога личният ви живот влияе върху производителността и работата ви и дайте пример на екипа, като го споделите открито.

Великите лидери не се стремят към еднообразие

Лидерите са отговорни за резултатите, така че се появява силно изкушение в целата фирма да се оптимизират процесите чрез стандартизация. В краткосрочен план това е ефективно, но в дългосрочен план се оказва, че води до намаляване на ефективността, тъй като лишава хората от способността да действат автономно, а също така пречи на творческото мислене.

Да предположим, че се придържате към принципа на непрекъснатото усъвършенстване. Можете да задължите екипа да провежда месечни ретроспективни прегледи на дейността си, в определен формат и това може да работи за някои служители. Но какво да кажем за тези, които не го харесват? Те ще дадат всичко от себе си, защото вие го изисквате, но няма да получат никакъв ефект от действията си. Като алтернатива, дайте на подчинените необходимото време за размисъл и редовно адаптиране, без да диктувате последователност или формат. Те ще го направят по начин, който им е най-удобен, а вие ще получите голяма възвръщаемост на времето си.

На практика това прилича на делегиране на правомощия:

• Оставете своя вътрешен микромениджър на вратата.
• Задайте очаквания по отношение на резултатите, а не на усилията.

И така, да се върнем към въпроса за доверието...

Лидерите на всички нива – неформални лидери и влиятелни лица, ръководители на първа линия и топ мениджъри – имат отговорността да създадат среда, в която хората са овластени и вдъхновени да вършат качествена работа. Изграждането на организация с високо ниво на доверие е непрекъснато усилие, с неуспехи по пътя. Основното е да съберете смелост и да говорите за причините за недоверието, след което можете да потърсите решение.

Треньорът по лидерство Купър насърчава клиентите да си задават някои доста трудни въпроси. „Проблемите винаги се основават на поведенчески модели“, казва той. Вашите хора вярват ли, че действате в техен интерес? Че спазвате обещанията си? Били ли са разочаровани от вас или други лидери в миналото? Отговорите ще ви насочат към следващите стъпки.

Бъдещето на работата е изпълнено с много неизвестни. Важно е да настроите себе си и екипа за ефективност и адаптивност, дори ако това изглежда неефективно в момента. В дългосрочен план ще видите голяма възвръщаемост на вашата инвестиция. Какво повече можете да поискате от един лидер?

Източник: Atlassian