Защо се примиряваме с посредствени лидери?

Лидерството често се представя като трансформираща сила – двигателят, който движи организациите напред, вдъхновява екипите и носи значима промяна. Това обаче определено не важи за посредствените лидери, които често са нормата, а не изключението.

Не е изненадващо, че това носи значителни разходи за представянето, културата и бъдещия растеж на компанията. Тази тенденция води до неангажирани служители, високи нива на текучество и намалена производителност. Посредственото лидерство също подкопава доверието, задушава иновациите и създава токсична култура на работното място. Служителите, работещи за посредствени лидери е по-малко вероятно да се чувстват ценени или мотивирани, което води до спад в креативността и сътрудничеството.

Ето няколко причини да се примиряваме с посредствени лидери и действията, които можем да предприемем, за да преодолеем предизвикателството, което те представляват.

Комфорт със статуквото

Организациите често се съпротивляват на нарушаването на установените рутини, защото предпочитат предвидимостта на статуквото пред рисковете, които вървят ръка за ръка с промяната. Посредственото лидерство става приемливо, защото носи на хората чувство за безопасност, дори ако задържа развитието на организацията.

Повечето организации смятат, че техните лидери ръководят на база на желанието си да бъдат в услуга на другите. Истината е, че повечето ръководят от позицията на човек, който иска да защити своя статус. Организациите с дълбоко вкоренени културни норми може да изпитват затруднения с приемане на трансформативната промяна и да гледат на промяната като на заплаха. Това нежелание за промяна води до стагнация, което позволява на неефективните лидери да запазват позициите си в компанията.

Илюзията за успех

Посредствените лидери често постигат краткосрочни резултати, което създава илюзията за успех, като същевременно маскира по-дълбоки дисфункции. Един лидер може да постигне тримесечни цели за рентабилност, като същевременно пренебрегне ангажираността на служителите, иновациите или дългосрочната стратегия

Популяризиране на грешни показатели

Много организации дават приоритет на техническата експертиза пред лидерските качества, когато повишават служители. Компаниите често възнаграждават умения като финансова проницателност или оперативна ефективност, смятайки, че те ще допринесат за ефективно лидерство.

Да си опитен в една област обаче не означава автоматично, че си умел като лидер. Способността да вдъхновяваш, напътстваш и да се свързваш с другите изисква напълно различен набор от умения – такъв, който се корени в емоционалната интелигентност и визия.

Липса на отчетност

Посредствените лидери често избягват критики, защото организациите не успяват да дефинират и наложат ясни показатели за лидерски успех. Без установяване на структури за отчетност, културата на „достатъчно добър“ пуска корени, поддържайки посредствени лидерски практики.

Митът, че опитът е равен на компетентност

Един от най-широко разпространените митове в лидерството е, че предишното представяне в различни професионални роли автоматично се превръща в лидерска компетентност. Организациите често обединяват опита с притежанието на определени способности, пренебрегвайки основни лидерски черти като емпатия, стратегическо мислене и способност да вдъхновяват другите. Това предположение води до повишаване на лица, които може да се откроят в предишните си роли, но изпитват затруднения да ръководят ефективно от новите си позиции.

Страх от конфронтация

Справянето с недостатъците на лидерството често изисква трудни разговори, които много хора – служители и лидери, избягват. Проучване на коучинг фирмата Bravely показва, че 70 процента от служителите избягват трудните разговори. Оспорването на ефективността на лидер може да изглежда политически рисковано или неудобно на чисто лично ниво, което оставя значителни проблеми неразрешени.

Недостатъчно инвестиране в развитие

Обучението по лидерство често се третира като лукс, а не като необходимост. Много организации очакват лидерите просто да „разберат как стават нещата“, без да предоставят структурирани програми за развитие или постоянна подкрепа. Проучване, публикувано от Training Industry, установи, че всеки долар, инвестиран в развитие на лидерство, носи възвръщаемост на инвестициите, варираща от $3 до $11, със средна възвръщаемост на инвестициите от $7. Обучението по лидерство не трябва да се разглежда като излишен разход, а по-скоро като критична организационна инвестиция.

Толериране на посредствеността на културно ниво

Манталитетът „винаги сме го правили така“ позволява неефективното лидерство да продължи. Когато компаниите виждат иновациите и трансформацията като твърде амбициозни или непостижими, те се примиряват с посредствеността. Тази културна инерция задушава напредъка и подкопава усилията за привличане и задържане на най-добрите таланти, които все повече биват привлечени от далновидни, динамични работни места.

Вдигнете летвата  

За да преодолеят тези предизвикателства, организациите трябва да предприемат целенасочени стъпки, за да вдигнат летвата на лидерските стандарти. Ето и един прост процес от пет стъпки, който организациите могат да следват:

1. Предефинирайте успеха: Преместете фокуса от краткосрочни показатели към холистични мерки за ефективност на лидерството, включително ангажираност на служителите, ефективност на екипа и дългосрочен растеж.
2. Инвестирайте в развитие: Дайте приоритет на обучението за лидерство и осигурете постоянна подкрепа, за да помогнете на лидерите да изградят уменията, от които се нуждаят, за да успеят.
3. Насърчавайте култура на обратна връзка: Насърчавайте отворената комуникация и създайте безопасни пространства за честен диалог относно лидерските резултати.
4. Търсете отговорност на лидерите: Установете ясни показатели за лидерски успех и ги прилагайте последователно.
5. Възползвайте се от промяната: Предизвикайте статуквото и бъдете готови да вземете смели решения, за да подобрите качеството на лидерството.

В днешното динамично работно място цената на посредствеността е твърде висока, за да бъде игнорирана. Като надхвърлят посредствеността и се ангажират с високи постижения, организациите могат да отключат пълния потенциал на своите лидери и екипи. Посредственото лидерство може да изглежда „безопасно“, но в действителност то представлява една къща от карти. Желанието да се поддържа посредственост е риск, който организациите вече не могат да си позволят да поемат. Бъдещето принадлежи на онези, които се осмеляват да изискват повече – от своите лидери, от своите екипи и от себе си.

………………….

Алън Хънкинс, автор на Cracking the Leadership Code, за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев