Трън в петата на екипа

Справянето с токсичен служител може да бъде трудно, особено ако е част от екип, който ръководите. Има толкова много фактори, които могат да играят роля, че трудно може да се представи универсална формула за преодоляване на този проблем. Ако това е нещо, с което сте се борили или е важна тема за вас, ето няколко съвета:

Внимавайте как определяте „токсичен“

Първо, трябва да започнем с това как точно дефинирате токсичното поведение. Ако имате служител, който демонстрира нежелано поведение, може да ви се стори интуитивно да започнете да го етикетирате като „токсичен“. Но след като започнем да използваме този етикет, рискуваме да видим всичко, което служителят прави, през тази призма.

Например, ако те изразят несъгласие с някой друг, отстояват себе си или се намесват, защото смятат, че имат нещо е важно за казване, може автоматично да приемем, че са трудни или токсични. Но това може изобщо да не е така. Ето защо трябва да внимавате да не си поставите негативен филтър, през който да гледате поведението на другите.

Помислете през какво може да преминават

Вместо да правите прибързани заключения, помислете за възможността служителят да е изправен пред някакъв тежък проблем. Често тези нежелани поведения са симптоми, че някъде нещо се обърка. Може да са проблеми, свързани с работата, или нещо извън нея. Може дори да е става въпрос за проблем, който е бил оставен нерешен дълго време и вече чашата е преляла. Не казвам, че трябва да станете съветник на този човек и да се ровите в личния му живот. Но помислете за следните въпроси:

• Чувстват ли, че се вписват в групата?
• Чувстват ли, че гласът им има значение?
• Чувстват ли се ценени като личности?
• Чувстват ли, че получават признание и нужната подкрепа?

Ако отговорът е отрицателен на някой от тези въпроси, много по-вероятно е „токсичното“ поведение да започне да излиза на преден план. Започнете да работите по решаване на проблема като обмислите как можете да се справите фактора, предизвикващ лошото поведение. От друга страна, ако сте сигурни, че екипът полага много усилия, за да отговори на тези нужди и поведението продължава, тогава е време да проведете различен вид разговор.

Разговор на четири очи

На този етап бих предложил да поканите човека за дискусия на четири очи. Седнете и обсъдете поведенията, които забелязвате. Има много модели за структуриране на тези разговори, но нека бъдем прости. Един полезен подход включва три въпроса:

• Какви са вашите наблюдения върху поведението на проблемния служител?
• Какво мислите, че е неговото влияние е върху екипа или работата?
• Как бихте могли да насърчите различен тип поведение занапред?

Това не е магическо решение, но ви дава добра отправна точка. Не забравяйте, че когато влезете в този разговор, вие сте там, за да слушате. Това не е конфронтация, при която сочите с пръст и казвате: „Правиш това погрешно. Трябва да се държиш по-добре.” Това е най-бързият начин да човек да навлезе в дефанзивен режим, особено ако се чувства нечут или неразбран.

Водете с положително намерение и слушане

Важно е да подходите към разговора, като заявите положителното си намерение. Вие сте там, за да ги подкрепите и да разрешите проблеми заедно. Споделете вашите наблюдения. Започнете, като кажете: „Това е, което забелязах… Това е въздействието, което мисля, че има. Нека поговорим за това.“

Как се чувстват те относно това, което сте забелязали? Какви са техните мисли? Ако човекът е склонен да заема отбранителна позиция и е наясно с обсъжданите проблеми, вероятно ще опита да се защити. Но не се борете с огъня с огън. Не показвайте някаква събрани доказателства и следи по имейл, за да подкрепите позицията си. Това просто не работи.

Вместо това слушайте, за да разберете. Може да кажете нещо като: „Виждам, че това е нещо, с което не сте съгласни“ или „Имам чувството, че сте разочаровани от тази ситуация.“ Покажете им, че искате да разберете тяхната гледна точка и да преодолеете проблема заедно.

Съсредоточете се върху разбирането, а не върху диктуването

В тези ранни разговори не е вашата работа като мениджър да диктувате или да казвате: „Ти трябва да правиш това. Край на дискусията.“ Това няма да помогне за справяне със ситуацията. Вместо това се стремете да проведете дискусия, в която и двете страни да се изслушват и да се опитват да се разберат.

Ако след този разговор все още няма промяна, може да се наложи да бъдете малко по-директни. Тук нещо е полезна следната схема:

• Предоставих ли достатъчно яснота относно това, което се очаква от служителя по отношение на неговото поведение и работа?
• Предоставено ли му е достатъчно обучение, за да отговоря на тези очаквания?
• Предоставих ли достатъчно ресурси (това не винаги е приложимо)?

Ако отговорът на тези въпроси е да, тогава е време да се премине на следващият етап  – мислене и мотивация

Разровете се по-дълбоко в мисленето и мотивацията

На този етап е време да проведем още една дискусия относно това, което може да им пречи да се променят. Може би те наистина не виждат поведението си като проблем. Може дори да чуете неща като: „Това не е мой проблем. Всички останали просто трябва да имат по-дебела кожа“.

Точно тогава трябва да бъдете директни   относно въздействието, което оказва тяхното поведение. Не става въпрос само за тях – става въпрос за екипа и работната среда като цяло. Просто не забравяйте да започнете внимателно.

Поставете ясни граници, ако нещата не се променят

Ако след тези дискусии нищо не се промени, време е да увеличите отчетността. Поставете много ясни линии за това какво очаквате и какво не можете да преминете. Обяснете какво ще се случи, ако действията от този тип продължат. В края на краищата трябва да защитите и останалата част от екипа. Не можете да позволите на някого непрекъснато да се държи по начин, който смущава другите.

………………..

Винсънт Сандерсън за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев