Корпоративният успех не се гради върху страх: Как успешните лидери управляват чрез признание

Колко от вас са чували за закона на ефекта на Торндайк? Той гласи, че живият организъм реагира на ситуацията според това какъв е възможният резултат, който може да получи. Има две възможности:

1. Ако резултатът е положителен, живият организъм го запомня и най-вероятно повторя отговора си при всяка следваща подобна ситуация.

2. Отрицателният резултат не се запомня, а за да не го повторя, организмът никога повече не реагира както преди.

И какво общо има това с корпоративния свят и управлението на служителите ще попитате вие? Повече отколкото предполагате. Торндайк отбелязва, че колкото по-силно е удовлетворението или дискомфорта, толкова по-голямо е засилването или отслабването на връзката. Тоест, ако все още се питате, защо въпреки многобройните наказания, вашите служители продължават да правят грешки, да не завършват задачите си или да имат лошо представяне, най-после намерихте отговора. Страхът и наказанието не могат да бъдат вашият основен управленски инструмент. И въведената през 80-те години система „Rank and Yank“ в General Electric го доказва. Тази противоречива управленска практика разделя служителите в три категории:

•  Топ 20% – отличниците, които получават бонуси и повишения.
• Средните 70% – тези, които просто изпълняват задълженията си.
• Долните 10% – служители с най-слаби резултати, които всяка година биват освобождавани.

Първоначално, методът води до забележителни резултати – страхът от уволнение мотивира хората да се представят по-добре. Но тази стратегия се оказва краткосрочна и унищожителна. В дългосрочен план GE се сблъсква с разрушителни ефекти върху корпоративната култура: служителите започват да крият грешки и да манипулират резултатите си, за да избегнат „червената зона“; колегите, настроени един срещу друг, се възприемат като конкуренти, а не като съюзници. Това води до саботажи, озлобление и липса на отборен дух; най-ценните служители напускат, търсейки работна среда, която насърчава растежа, а не страха.

Като HR мениджър с дългогодишен опит в производствения сектор, съм била свидетел на тези изключително неефективни управленски практики, които продължават да се прилагат от мнозина. Традиционното мислене, че ръководителят трябва да командва и санкционира, е дълбоко вкоренено, но също толкова остаряло. Ръководителят, който иска да създаде високо ефективен и дисциплиниран екип, има само две ключови отговорности:

• Да разпознава и подсилва доброто представяне – защото хората постигат повече, когато се чувстват ценени.
• Да се изправя срещу слабите резултати и да ги коригира конструктивно – не чрез наказания, а чрез насочване и развитие.

А времето, инвестирано в разпознаване и подсилване на доброто представяне, води до:

• По-малко оперативни проблеми – когато служителите знаят, че техният принос се забелязва, те са по-мотивирани да дават най-доброто от себе си.
• По-ефективно управление на грешките – ранната намеса и обучение елиминират нуждата от дисциплинарни мерки на по-късен етап.

Къде грешат повечето мениджъри?

Ако анализирате представянето в дадена организация, почти винаги ще видите добре познатата камбановидна крива. В единия край е малкият брой изключителни служители, които постоянно надскачат очакванията. В другия – тези, чието представяне е проблематично. А по средата е голямото мнозинство – служителите, които работят стабилно и ефективно, но рядко получават признание.

Когато попитате един типичен ръководител с коя от тези три групи прекарва най-много време, отговорът е предвидим – с тези, които създават проблеми. Но истинската възможност за трансформация не е в двете крайности. Тя е в хората, които се намират в средата. В повечето компании тези „невидими“ служители, които не създават проблеми и не търсят внимание, остават напълно игнорирани. А именно те са гръбнакът на организацията. Ако всеки от тях увеличи своя принос само с 10%, ефектът върху цялостната продуктивност на компанията ще бъде огромен.

Изграждането на висока ефективност в организацията започва с осъзнаването, че по-голямата част от служителите са ангажирани, отдадени и добре дисциплинирани. Те искат да успеят. Те искат да допринасят. Вашата ключова роля като мениджър не е да ги контролирате чрез наказания, а да създадете среда, в която най-добрите им качества се развиват. Разбира се, понякога ще е необходимо обучение – било то за повишаване на вече добро представяне, за адаптиране към нови технологии и процеси или за леки корекции чрез конструктивна обратна връзка. Но вие не бива да виждате управлението на представянето като непрекъсната корекция на грешки. Основната ви отговорност е да подсилвате и развивате доброто представяне, което вече съществува. Въпреки това, твърде много ръководители все още вярват, че ефективното управление изисква "желязна ръка", а похвалата само би разглезила служителите. Добрата новина? Това е мит. Както вече видяхме, човешкото поведение е силно повлияно от последствията – хората повтарят това, което им носи позитивен резултат. Когато усилията им бъдат разпознати и оценени, те не просто поддържат нивото си – те се стремят да надминат себе си. Казано по-просто: Поведение, което е възнаградено, е поведение, което се повтаря.

В бизнеса, както и в живота, хората действат въз основа на последствията, които произтичат от техните действия. Това е фундаментален принцип на човешкото поведение, който психолозите наричат „положително подкрепление “ – и той е в основата на ефективното лидерство.

Принципът е ясен:

Ако дадено действие води до положителен резултат (признание, награда, удовлетворение), човек е по-вероятно да го повтори.

Ако води до негативна последица (наказание, критика, нежелана реакция), човек ще се стреми да го избягва.

Ако няма абсолютно никаква реакция – ако действията му остават незабелязани – поведението в крайна сметка ще изчезне.

Много често ръководителите ми задават въпроса: Кога е правилният момент за признание?

Като мениджъри, които изграждат силна култура, трябва да знаете, че признанието не е еднократно действие – то е стратегически инструмент. Има три ключови момента, когато вие трябва да разпознаете доброто представяне:

1. Когато служителят направи нещо изключително.

Това е най-очевидният случай – хората, които надскачат очакванията, заслужават признание.

2. Когато служителят значително подобри представянето си.

Дали след обучение, след конструктивна обратна връзка или просто чрез лична мотивация – прогресът трябва да бъде насърчен.

3.  Когато служителят постоянно се представя стабилно и компетентно.

Това е най-пренебрегваната група. Тези хора не правят нищо „грандиозно“, но точно те поддържат ритъма на компанията. Дългосрочната ефективност е също толкова ценна, колкото и моментният успех.

Упражнението, което аз давам на мениджърите, които се обръщат към мен, за да подобрят междуличностните си умения е съвсем просто:

Веднъж на ден да обикалят офиса или производствените помещения и да намерят един служител, който просто прави това, което се очаква от него. Не нещо специално, не нещо извънредно – такъв, който просто си върши добре работата. Искам да му кажат, че са забелязали, че се справя добре, да му благодарят, след което просто да се обърнат и да се върнат в офиса си. Искам да го правят веднъж на ден в продължение на две седмица и да обръщат внимание на реакциите. Казвам им също така да си водят записки. След две седмици те ми се обаждат с първите резултати: служителите започват да се допитват до тях и започват да им се доверяват, защото се чувстват оценени и забелязани. Ръководителите стават все по-уверени в общуването си със служителите, започват да инициират разговори с тях и да оценяват все по-често доброто им представяне.

Признанието, подкрепата и развитието на служителите са най-силните инструменти, с които вие, като ръководители, всъщност разполагате. Вместо да търсите грешките, потърсете успехите. Вижте кой от вашите служители работи стабилно и ефективно, благодарете му – и наблюдавайте как този малък жест ще трансформира цялата ви организация.