Кризи и комуникации: Решението, което разгневи служителите (казус 1)

Кризите в компаниите имат една особена черта – често могат да бъдат невидими за екипите и обществата, но с непредсказуема развръзка. И няма значение дали понякога изглеждат като „буря в чаша вода“, последствията могат да костват много. Икономически, управленски, финансови, репутационни, кризите имат много лица и са част от ежедневието на всеки мениджър. Добре подготвени ли сте за тях? Времето никога не е достатъчно да се предвидят и предотвратят. А уроците по лидерство не могат да обхванат всички практични казуси. Точно те ще бъдат теми в новата авторска рубрика на Мениджър нюз, водена от експерта с дългогодишен опит в комуникациите и връзките с обществеността Константина Маркова*. Вижте един често срещан напоследък случай и какви подходи при вътрешните и външните комуникации биха помогнали за спряване с тази криза.

Казусът

С.Г, шеф на софтуерна компания, която оперира на територията на страната, но обслужва клиенти от цял свят, иска да върне служителите си обратно в офиса след обстойно проучване за ефективността в режим “хоум офис” и незадоволителни резултати. Стратегията стартира с хибридна форма на работа - 50:50, а целта е да се върнат навиците на служителите да възприемат офиса като основно работно място. Екипът не приема добре промяната и започва да се съпротивлява. Някои служители напускат. Проблемът на С.Г. е, че напусналите подкопават репутацията на компанията онлайн - във форуми и групи в социалните мрежи. Критикуват, че е фирма, която не е в крак с времето, че държи на присъствието, а не на качеството на работата и че създава неблагоприятна среда. Предупреждават никой да не започва работа там, защото “ще го вържат в офиса”. Каква вътрешна и външна комуникация трябва да предвиди С.Г.?

План за действие

С проблема на С.Г. се борят стотици ИТ компании в България. Две години след началото на тенденцията за връщане на хората в офиса изглежда, че рядко има  решение без драма. Но днес контекстът вече е по-различен спрямо края на 2022 г. В публичното пространство се увеличават анализите за ползите от края на дистанционната работа както за бизнеса, така и за служителите. Четем и все повече истории на водещи компании, които успешно връщат всички в офиса. Междувременно пазарът на труда в ИТ сектора у нас се охлади - ръстовете на заплати и бонуси спадат, намалява и броят на обявите за работа.

1. Каква вътрешна комуникация трябва да води С.Г.?

В идеалния случай всяка компания, която иска да върне хората обратно в офиса, ще има предварително подготвена стратегия за комуникация към служителите си, разработена от HR и PR екипите, с участието и на висшето ръководство. И тази стратегия трябва да предвиди решения при няколко различни реакции към промяната.

Някои служители ще бъдат убедени, че връщането в офиса е само модерно хрумване, внесено от чужбина, и ще се съпротивляват. Поне част от тях обаче биха разбрали това решение, ако видят задълбочени сравнителни анализи на резултатите - не само общи за компанията, но и конкретно за техния отдел. И най-вече, ако им стане ясно как по-голямата продуктивност на бизнеса, която се отчита при взаимодействие на екипите на живо, може да им донесе по-високи заплати и бонуси и нови възможности за кариерно развитие в компанията.

За мнозина ще се окаже проблем връщането в open space - с абсолютно противоположни на хоум офиса условия. Стресът от връщане в такава среда може да е голям. Освен, че HR екипът е добре да поработи с хората при този преход, в някои случаи може да сработи промяна в разположението на работните места в офиса. Решение може да бъде преходен период с обособяване на самостоятелни офиси за отделните екипи по проекти. Или разнообразяване на условията със седмици в изнесен офис, или изнесени работни срещи - на неутрален терен.

Ако С.Г. чува най-често като аргумент против връщането в офиса разхищението на време и средства за придвижване, и то от ключови хора в екипа, ще си струва да помисли за организиран транспорт или ваучери за такси. Някои компании предлагат и възможност на родители с малки деца да ги вземат от детска градина или училище малко по-рано от час пик, с опция да довършат задачите си от вкъщи.

Винаги има служители, на които няма да въздействат и най-убедителните проучвания и анализи за ползите от връщане в офиса, нито пък допълнителните придобивки. С.Г. трябва да приеме, че може да загуби важни хора, които ще си тръгнат без да имат нова работа. И е добре да ги изпрати с грижа и благодарност за това, което са направили за компанията. Например, сътрудници на С.Г. могат да проучат и подготвят списък с компании, които не се считат за конкуренти, но в които дистанционната работа е стандарт - и се търсят хора. Така служителят ще получи реална подкрепа и рискът да се прехвърли при пряк конкурент намалява. 

Пазарът вече се движи от работодателите и много служители, които са категорично против връщането в офиса, няма да могат да напуснат веднага. Те няма да бъдат щастливи и ще продължат да се оглеждат за друга работа,  което може да се отрази зле на продуктивността им. От помощ могат да им бъдат по-адаптивни колеги, които са се справили с прехода лесно - С.Г. може да ги събере заедно под формата на общи проекти, работни групи или вътрешни инициативи на HR отдела.

В нито един момент С.Г., не трябва да “захаросва” ситуацията. Служителите заслужават да са наясно какво точно предстои, за нямат свръхочаквания - и най-вече да не останат с впечатление, че тяхното мнение няма значение. Защото тогава това мнение започва да излиза навън.

2. Какво е най-важно за външната комуникация в този случай?

Преди всичко, в период на подобни трансформации ключова остава проактивната комуникация на всички предимства на компанията, с които привлича кадрите. С повече конкретика, в добре подготвени employer branding кампании от екипите по комуникации и човешки ресурси. И с убедителни говорители конкретно по темата с връщането в офиса - например, С.Г., HR екипът му и служители, които с радост са оставили дистанционната работа в миналото. В някои канали по-убедителни ще бъдат числата, които мерят ефективността от работата в общност на живо, в други - личните истории на служители в подкрепа на тенденцията. И тъй като с този въпрос се сблъсква не само компанията на С.Г., а цял сектор - привличането на експертния глас на браншовите организации е много важно, за да се подготвят всички участници в него за неизбежните промени.

Ако преходът вече е започнал, както е в случая на С.Г., и бивши служители сипят критики в мрежите заради връщането в офиса, репутацията на компанията може да бъде засегната. Но това трудно може да доведе до реална криза с последствия за бизнеса и отношенията с клиентите.

С.Г. трябва да внимава да не създаде кризата сам/а. Прекомерна или погрешна реакция може да ескалира проблема, вместо да го реши. Затова е много важно преди да се реагира, да се направи точен анализ на мащаба и отзвука и да се прецени действителният ефект от публичните критики върху компанията.

Без изключение, данните за реалната картина, а не личните емоции и усещания на екипа, трябва да са водещи в решенията за кризисната комуникационна стратегия.

***

Константина Маркова има близо 25 години опит в комуникациите и връзките с обществеността в различни сектори – от медии, през индустриални производства до браншови организации и институции в изпълнителната власт. Основава HeatMark Communications през 2021 г. с фокус върху управлението на корпоративна и лична репутация и превенция и комуникация на кризи.