Статуквото срещу иновацията – уроци за „мениджъра на промяната“

Готово ли е нашето общество за истинска промяна и икономически възход? Отговорът винаги е „ДА“, но някой друг трябва да свърши мръсната работа, докато жадуващите за промяна предпочитат да останат в сянка и да ръкопляскат. Този модел ни е добре известен и е време да разпознаем, че той не работи и никога няма да работи. Промяната започва от нас в момента, в който ние сме решили, че сме готови за действия и започнем с тяхното прилагане.

Промяната

няма да започне от хората в пенсионна възраст, няма да започне и от хората в пред пенсионна възраст. Тя трябва да започне от младите и талантливи хора с големи мечти и много енергия за тяхното реализиране. Тази статия е вдъхновена от двама човека, които имах възможност да консултирам съвсем наскоро. Той e мениджър със средно ниво на опит в строителната индустрия. Тя – току що назначена за мениджър без никакъв опит на ръководна позиция в производството. И двамата завършили неотдавна висшето си образование с няколко години трудов стаж по специалността си, но новопостъпили във фирмите, в които работят. И двамата заредени с идеи и увереност в знанията, които притежават. И двамата наети с мотото „имаш свободата да започнеш на чисто и да внедриш иновации, които да движат бизнеса ни напред“.

Но малко по-късно реалността се оказва различна – „имаме желание, но не ни се иска“. Той – наследил разединен екип с множество вътрешни напрежения и напълно неподготвени за промяна служители, които от години работят в инертна фирмена култура. Тя – без подкрепа от висшето ръководство с екип, който се страхува от нарушаване на статуквото и неписаните правила. Сега, когато се свързаха с мен и двамата изтощени, разочаровани и готови да си тръгнат, след като са се сблъскали с невидимите бариери на корпоративната динамика.

Истината е, че българският бизнес не отделя нужното внимание и не помага точно на тези хора, които всъщност са движещата сила към продуктивността и прогреса на обществото. Истинската трансформация изисква повече от добри намерения и вдъхновяващи идеи. Нужни са стратегия, подкрепа и способности за справяне с невидимите бариери, които често саботират усилията на новите мениджъри.

Стратегията

по традиция, се поставя от висшето ръководство на организацията. Тя трябва да се свежда до младите управители и те трябва да бъдат наставлявани и подкрепяни в нужните направления. Това никак не е сложно, изисква се просто открита и пълноценна комуникация. Историите на младия мениджър в строителството и току-що назначената ръководителка в производството ясно демонстрират какво се случва, когато тези ключови елементи липсват.

Един от най-големите капани за новоназначените мениджъри, всъщност, се оказва

наследеният екип

 На пръв поглед, те получават екип, който изглежда добре структуриран и готов за подобрения. Но в действителност този екип често крие вътрешни напрежения, дългогодишни конфликти, чиято последна грижа са иновациите.

Примерът на младия мениджър в строителството е показателен. Той наследява екип от опитни специалисти, които, вместо да подкрепят неговите идеи, формират отделни подгрупи със собствени интереси. Един от служителите, неформалният „лидер в сянка“, бързо започва да саботира усилията му, подкопавайки доверието към него чрез пасивна съпротива и манипулации. Така мениджърът се оказва въвлечен в битка за авторитет, вместо да се фокусира върху въвеждането на иновации.

Правилното решение е, че новите мениджъри трябва да получат възможността да изградят свой собствен екип или поне да преструктурират съществуващия. Това означава осигуряване на механизми за оценка на екипната динамика и ясни правила за отстраняване на токсични поведения.

Подобни ситуации често са обвързани с един огромен проблем – инертната корпоративна култура. Именно в такива среди се крият симулирането на промени и въвеждането на формални реформи, които нямат реално въздействие. Тази динамика пречи на иновациите и е контрапродуктивна. Както младият строителен мениджър, така и производствената мениджърка стават жертви на тази инертност. В единия случай, екипът твърди, че е отворен за промяна, но на практика отказва да приеме новите работни методологии. В другия случай висшето ръководство публично подкрепя промяната, но реално не се предоставят нужните ресурси, за да се предприемат решителни действия.

Правилното решение

е, че висшето ръководство трябва да поддържа мирогледа си отворен, за да има способност да осъзнае кога навлиза в състояние на културна инертност и да ангажира всички в своята трансформация. Обикновено това се прави с обучения, промяна в нагласите и създаване на механизми за отчетност.

От ситуацията, в която се намира младата ръководителка можем да извлечем още един пример за това как организациите оставят новите си ръководители без реална подкрепа. Тя започва своята роля с обещания за свобода и иновации, но бързо осъзнава, че няма необходимите ресурси или автономия да направи значима промяна. Нейните опити да въведе нови работни процеси срещат съпротива от страна на висшето ръководство, което предпочита да запази „спокойствието“ в екипа, който се чувства застрашен от промяната. Това пренебрегване на основните принципи за управление на промяната и подкрепа води до хаос. Вместо да въведе нова производствена методология, тя е принудена да се бори със съществуващите системи и страхове. Демотивацията в екипа расте, а нейните собствени усилия остават незабелязани от ръководството.

Правилното решение е, че висшето ръководство трябва да осигурява ясни пълномощия, които да са подкрепени с ресурси и постоянна комуникация. Защото без тази рамка, дори най-амбициозният и опитен мениджър ще се провали.

Последният много интересен пример е свързан със

страха от нарушаването на статуквото

В тази връзка си спомням как Макиавели ни предупреждава в творбата си „Владетелят“, че промяната винаги се приема с подозрение. В тази връзка собствениците често предпочитат краткосрочната стабилност, дори когато това означава компрометиране на дългосрочния растеж. Може би това е ситуацията, която мениджърите желаещи да въведат промяната приемат най-емоционално. Примерът на младата мениджърка показва как страхът от „неписаните правила“ сковава целия екип. Всеки опит за промяна се посреща с пасивна съпротива или откровен саботаж, защото хората от екипът не искат да излезе от зоната си на комфорт или някои да загуби работното си място. Лошото в този случай е, че статуквото става не само бариера, но и основна слабост на организацията.

Правилното решение тук се крие в способността на висшето ръководство да изгражда лидери в организацията, които трябва да демонстрират ангажираност към промяната чрез ясни примери. Те трябва да бъдат готови да премахнат токсичните практики и служители, които разбира се блокират прогреса.

Какъв всъщност беше моят съвет към тези двама души, както и към всички амбициозни млади мениджъри, които се стремят да подобряват своите умения и да преодоляват предизвикателствата? Как могат те да преодолеят невидимите бариери, когато се изправят пред трудности?

Моят съвет е следният: колкото и да сте уморени, не се предавайте. Не възприемайте липсата на моментален напредък като лично поражение. Разочарованията са неизбежни, но не позволявайте те да станат постоянна пречка. Вие сте избрани да управлявате определени процеси вероятно заради вашите технически знания и опит, но това не винаги е най-важното в сложни ситуации. Ключът към успеха често се крие в т.нар. "меки умения" — емоционална интелигентност, способност за активно слушане и разбиране, умения за мотивация и комуникация.

Тези меки умения се усвояват най-добре в реални условия, когато сте изправени пред трудни ситуации и трябва да търсите иновативни решения. Вместо да се фиксирате върху краткосрочния резултат, фокусирайте се върху изграждането на силни, автентични взаимоотношения със своите колеги и подчинени. Научете се да слушате активно и да разбирате гледната точка на другите, дори когато не е в синхрон с вашата. Така не само ще укрепите своя авторитет като лидер, но и ще създадете среда, в която хората искат да се развиват и допринасят.