Здравословното несъгласие може да е за предпочитане пред липсата на конфликт

Срещата приключва и всички се чувстват добре. Решенията са взети. Никой не се възпротиви и стаята е без напрежение. За повечето лидери това изглежда като екип, който работи добре заедно.

След това започват страничните разговори. Един човек ви хваща за ръка и казва: „Не мисля, че това е правилното решение.“ Някой друг пише имейл с притеснение, което е скрил. Трети носи у себе си чувство на неудовлетвореност в продължение месеци. Всичко това е важно, но нищо не е достигнало до стаята, където е взето решението

След 25 години работа с ръководни екипи, стигнах до убеждението, че повечето не изпитват трудности заради разговорите, които водят, а заради тези, които избягват.

Мълчанието е рационално, ето защо е толкова често срещано

Хората, които мълчат, обикновено не са тези, които са загубили мотивация или ангажираност. Често те са най-съвестните хора в екипа. Тях ги и грижа за работата и за вземането на правилните решения. Те просто управляват една друга нужда едновременно с това – нуждата от принадлежност.

Тази нужда е дълбоко вкоренена. Невроучени от Калифорнийския университет в Лос Анджелис откриха, че социалното изключване активира някои от същите мозъчни области като физическата болка. Несъгласието с колега или назоваването на неудобна истина може да задейства същата аларма като реална заплаха.

Когато изследователите попитали хората защо мълчат за проблеми на работното място, най-честата причина била страхът да не бъдат възприети негативно и да навредят на отношенията, които ценят. На второ място по важност била убеждението, че това няма да промени нищо. Мълчанието е рационално и се оформя отгоре надолу – от това, което лидерите сигнализират, че искат да чуят.

При видео разговор, запазването на мълчание струва още по-малко. Изключената камера не издава никакъв дискомфорт, който един лидер може да улови от другата страна на масата, а несъгласието, което някога се е случвало в коридора, сега се крие в лични съобщения, които никога не достигат до групата.

Цената, която никой не се отчита

Но мълчанието никога не е безплатно. Сдържането е работа – регулиране на начина, по който реагирате; редактиране на думите, които изричате; осъзнаване на разликата между това, което мислите, и това, което ще кажете. Тази енергия отива в размисли за това как изглеждате, вместо за това с какво бихте могли да допринесете.

Веднъж присъствах на среща на ръководството, където всяка точка звучеше перфектно. Всичко беше навреме, в рамките на бюджета и под контрол. Но вече знаех от главния изпълнителен директор, който съветвах, че бизнесът е в трудна ситуация. Доставките бяха намелели с близо 20%. Оплакванията се увеличаваха. Истината вече беше в стаята. Никой не я каза на глас, защото назоваването на проблема изглеждаше като отправяне на обвинения. Така екипът вземаше по-лоши решения. А хората, които знаеха истината, страдаха от задържането на емоциите, които чувстваха, но не можеха да споделят.

Много лидери избягват конфликти, защото предполагат, че това ще навреди на доверието. Обикновено е обратното. Здравословното несъгласие е един от най-ясните признаци, че доверието вече е налице.

Изследването на Ейми Едмъндсън в Харвардското бизнес училище назовава това, което го прави възможно – психологическата безопасност. Това е споделеното убеждение, че в екипът има безопасност по отношение на междуличностния риск. В ранните ѝ болнични най-силните екипи регистрирали повече грешки, защото хората се чувствали достатъчно сигурни, за да докладват проблемите, вместо да ги прикриват. Когато Google проучвал най-ефективните си екипи, психологическата безопасност била най-важният фактор зад техните успехи, повече от таланта или опита.

Така че спокойната среща и високопроизводителният екип не са едно и също нещо. Хората, които си вярват, задават трудни въпроси и изразяват непопулярни мнения, защото знаят, че това няма да им струва мястото в работата. Не става въпрос за това да бъдеш откровен. Става въпрос за това да бъдеш смел.

Това преформулира въпроса. Не става въпрос само за това дали съществува доверие. Става въпрос за това дали доверието е достатъчно силно, за да се проведе честен разговор. Затова се запитайте: „Кои притеснения остават неизказани и какво се обсъжда по странични канали, вместо на срещата?:

Всичко започва с вас

Любопитството е начало, но отговорите сами по себе си не променят нищо. Работата на лидера е да направи така, че говоренето да струва по-малко от мълчанието, а това започва с даване на пример. Когато назовете собствената си несигурност, попитате какво пропускате и видимо оценявате думите на човека, който е повдигнал трудния въпрос, пред този, който е запазил мълчание, вие променяте изчислението, което всички останали прилагат. Хората не стават откровени, защото им се казва, че откровеността е добре дошла. Те стават откровени, защото са наблюдавали какво се е случило с колегата, който е поел риска, и са решили, че е безопасно да направят същото.

Културата не се определя от това как хората говорят, когато всичко е удобно. Тя се проявява, когато нещо има значение и всеки човек решава дали истината си струва риска. В много организации истинската заплаха за производителността и доверието никога не е бил конфликтът. Това е мълчанието, което се установява бавно, след като хората спрат да вярват, че честността им си заслужава.

………………

Д-р Джейми Шапиро, автор на „Connected Culture: The New Science for Thriving Teams and Cultures“, за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев