Не хвалете служителите за това, че си вършат работата

През август нападателят на Pittsburgh Steelers, Джеймс Харисън, обяви във Facebook, че ще върне всички награди, които синовете му са получили от участия в изпити и състезания. „Няма да превърна момчетата си в мъже, оставяйки ги да вярват, че нещо им се полага само защото са направили най-добрия си опит.. защото понякога най-доброто не е достатъчно и това трябва да ни мотивира да се стремим към повече, а не да циврим, докато някой ни тикне нещо в ръцете, само и само да млъкнем и да сме доволни“, написа Харисън.

Работодателите трябва да възприемат същата позиция, що се отнася до хвалбите към служителите, които просто са си свършили работата. Така смята Том Гимбъл, основател и главен изпълнителен директор на агенцията за набиране на персонал LaSalle Network. Ето какви са неговите аргументи.

Заплатата е достатъчна награда.

Гимбъл си спомня един епизод на „Момчетата от Медисън авеню“, в който Пеги нахлува в офиса на Дон и му казва нещо от сорта на, „Никога не казваш 'Благодаря'. Никога не казваш 'Страхотна работа'“, а Дон й се разкрещява: „За това са парите!“ Колкото и грубо да звучи този пример, служителите трябва да знаят какво се очаква от тях и да са отговорни за това, да дават 100% от себе си. „Награждавайки и аплодирайки хората, защото вършат обичайната си работа, създавате среда, в която ежедневните задължения се превръщат във висши постижения“, казва Гимбъл. „А това не поражда растеж.“

Да хвалите хората си за това, че са покрили минимума, не е добре за тях.

Например, когато наемете наскоро завършили висшисти и ги хвалите, че са си свършили работата, вие създавате едно самочувствие, лишено от всякакво покритие. „А след години това в крайна сметка прераства в мениджмънт катастрофа“, смята Гимбъл. „Разполагате с едни хора, които никога не са вършили нещо повече от работата си, а имат нереално висока самооценка, защото отрано сте ги поставили на пиедестал.“

Ненужните хвалби пораждат стагнация.

Служителите в организацията ви вероятно са разделени на 3 категории – A (отличници), B (много добри) и C (добри). Когато аплодирате отличниците, че са изпълнили задачите си, вие изпращате на добрите си подчинени посланието, че онова, което правят, е приемливо. Така не мотивирате членовете на компанията да дават повече от себе си в процеса на работа.

Високите очаквания и търсенето на отговорност предотвратяват възникването на проблеми.

Започнете да правите това още от самото начало и ще имате много малко гглавоболия със служители, които смятат, че нещо им се полага. „Като превантивната медицина“, казва Гимбъл. „Ако се тревожите, че имате кариеси, а никога не сте си мили зъбите, значи имате проблем.“

Вместо хвалби, служителите имат нужда от открита и редовна комуникация.

Всеки мениджър трябва да провежда индивидуални срещи с членовете на екипа си поне два пъти месечно, за между 5 и 30 минути. Половината от тези срещи трябва да бъдат водени от мениджмънта, а другата половина – от самите служители. Последните трябва да получават подробна и искрена обратна връзка, както и да имат възможността да споделят проблеми, които ги засягат или притесняват. Ако смятате, че персоналът ви е твърде голям, за да се справите сами, трябва да инвестирате в намирането на още мениджъри. „Съотношението между ръководители и подчинени трябва да е такова, че последните да могат да бъдат контролирани“, смята Гимбъл. „Ако успявате да се срещате с клиент два пъти в месеца, трябва да можете да отделяте същото време и на служителите си, които са по-важни от клиентите.“

Кристина Десмараис за Inc.com