„Заговори се за поредната голяма промяна. Хората с повече опит в компанията притихнаха и посрещнаха новината с мълчалива резервираност. Гръмките думи, големите обещания им звучаха като лозунги от миналото. Знаеха, че ги чакат мъчителни месеци на неяснота, несигурност, мрачно дебнене кой ще остане и кой ще бъде поканен да си тръгне от организацията.“

Вероятно това ви звучи като начало на познат роман. Развръзката може да е най-разнообразна. В някои случаи има щастлив край, в други е стъпка към дълбоко потъване, а в трети – пирова победа. От какво зависят развоят и изходът от процесите на промяна?

Нагласите към промяната

Те могат да бъдат диаметрално противоположни. Ако попитаме млад, жизнерадостен, енергичен и изпълнен с любопитство към света човек с какво свързва промяната, вероятно ще чуем положителни асоциации с учене, развитие, пътуване, откривателство, интерес.

Ако се обърнем към по-опитен, песимистичен, предпазлив и дори подозрителен човек, отговорът очаквано ще звучи много по-минорно. Преди с възторг да накичим първия човек с венеца на победителя, нека своевременно уточним – когато става въпрос за разбиране, планиране и управление на промяната, на нас са ни необходими гледните точки и на двата типа хора. Както и на всички останали по скалата на различните нагласи към промяната. Разбира се, така картината става по-комплексна, но не и напълно неуправляема.

Хората с жизнерадостна енергия са тези, които застават в авангарда или са сред първите последователи на новите развития. Тяхната тяга е важна, за да се задвижат колелетата на организацията в желаната посока. Следващата, много по-голяма група хора, са тези, които следват промяната, макар и невинаги с огромен ентусиазъм. Третата категория са хората, които са песимистично настроени към промените и се съпротивляват към тях – понякога по пасивно-агресивен начин, а при по-изострено противопоставяне – откровено агресивно.

Всяка една от тези групи е необходимо да бъде анализирана предварително и да се изберат посланията, които ще имат най-силно въздействие върху нея. Думите, които биха ентусиазирали енергичните поддръжници на промяната, могат да налеят маслото на недоволството в нейните опоненти.

Други важни аспекти:

Кой инициира промяната – ако тя е вътрешно желана от конкретния човек или организация, шансовете да се стигне до положителни резултати са значително по-големи спрямо тези от наложената отвън. Едно от доказателствата е в самия начин, по който сме устроени ние – около 330 милиарда клетки се обновяват в организма ни ежедневно. Това се равнява на 1% от всички наши клетки. Ако този процес на промяна не се случва, то ние просто няма да сме живи. Защо тогава естествената първа реакция на повечето промени е отрицателна? Отговорът вероятно се крие в незапомнените времена от преди хилядолетия, когато всяка неочаквана новост в средата е била сигнал за потенциална заплаха за живота. Десетки хилядолетия по-късно у нас живеят атавистичният страх и неприязън към промяната. За да изграждаме устойчиви на предизвикателствата нагласи, то трябва да впрегнем и рационалното, и емоционалното начало.

Двете страни на промените – рационалната и емоционалната

Когато замисляме промени в индивидуален, екипен или общо организационен план, с право започваме с рационалното обмисляне и планиране. Тук вземаме предвид какво трябва да се случи, как изглежда постигнатият успех, доколко значима е тази промяна, какви биха били последствията, ако не я направим, какво ще предприемем, в каква последователност, кой трябва да я подкрепи, финансира, извърши, в какви срокове и ресурси трябва да се вместим. Анализираме миналия си опит и този на други организации, които са преминавали през подобни процеси. Учим се от преживяното и го вплитаме в новите планове за действие.

Точното време и продължителност – изборът кога да въведем определена промяна и как да се случи тя, така че да не изтъни ентусиазма и на най-верните последователи, е ключова част от планирането. В желанието си да омекотим нейните ефекти и да я въвеждаме постепенно може да постигнем ефекта на „рязане на опашката на котката на малки парчета с надеждата, че така ще я боли по-малко“. Факт е, че при някои промени неприятните и болезнени стъпки могат да са неизбежни и точно затова трябва да се правят с качествена предварителна подготовка. Целта е да могат да се въведат бързо и решително. В противен случай в организацията се насажда усещане за обреченост и несигурност. Така си тръгват първо най-ценните хора, а точно те би трябвало да са стълбовете за трансформационните процеси.

При негативно заредени промени, както често се случва при сливания и придобивания, опознаването на екипа е повече от наложително. Опознайте ключовите хора, сред които често влизат не само мениджърите, но и носителите на уникално познание и опитност. Може да използвате центрове за оценка и развитие, за да определите подхода си към различните хора в екипа. Направете списък с тези, които имат най-ценни знания и умения и носят най-подходящата нагласа за бъдещето – те са вашите стожери и подкрепата от тях може да определи скоростта и цената на промяната. Ако се налага да се разделите с част от екипа, то намерете начин това да се случи без протакане и със запазване на достойнството на хората. Погрижете се и за оставащите в организацията, тъй като след болезнени промени някои от тях се чувстват виновни, други са притеснени, че те ще са следващите „жертви“, а трети напускат ментално и понякога и реално.

Емоционалната страна на промяната изисква по-дълга подготовка – още от привличането на нови хора към организацията и начина, по който ги развиваме и насърчаваме да приветстват промяната, за да я приемат през положителната ѝ призма.

В книгата „Прегърни промяната в името на успеха“ на Dale Carnegie & Associates са откроени седемте най-важни „С“ на емоционалната страна на промяната:

1. Самочувствие – здравословната доза увереност в себе си, която ни помага да предприемаме рискове, да търсим израстване и нови постижения.
2. Самодисциплина – пътят към значимата цел никога не е лесен и бърз. Ако той включва големи екипи или дори цялата организация, то волята да се следва начертаният път трябва да бъде подклаждана постоянно.
3. Стимулиране – осъзнатата причина и мотивиращият отговор на големия въпрос „Защо да направим, това?“ са източник на енергия и последователност дори когато се срещаме с отхвърляне и съпротива.
4. Самозадвижване – има хора, които чакат стимул отвън или от обстоятелствата, за да предприемат промени. Има и други, които търсят промяната, за да направят следващата крачка. В първата група могат да са лоялните последователи, но във втората са тези, които постигат значимите успехи.
5. Съпричастност – когато водим процес на промяна, разбирането на емоциите на другите е ключът към намирането на правилните подходи към тях.
6. Способност да продаваме – често изтъкваме причините и ползите от промяната, които са валидни за нас, и можем да останем разочаровани, че искреността и мотивите ни са посрещнати от другите хладно и дори безразлично. Когато мотивираме промяната, то умението да „преведем“ ползите на езика на хората, които предстои да минат през нея, запалва искрата в сърцата им.
7. Системност – често хората се отказват малко преди да докоснат успеха, някои даже могат да захвърлят постигнатото в отчаяние, че желаната цел изглежда все още далеч. Промяната на гледната точка към неуспеха и приемането, че всеки опит носи ново познание и приближаване към целта, подсилва волята да се следва пътят.

Когато се подготвяме в „мирно“ и сравнително по-спокойно време, реакциите и решенията ни в процеси на дълбоки промени са много по-адекватни и точни.

Запознайте се в дълбочина и с доказалите се във времето модели за промяната – напр. „Осем стъпки на промяната“ на Джон Котър, „Етапите на реакция към негативни промени“ на Елизабет Кюблер-Рос, теорията за „Побутването/ Nudge“, Цикълът на Деминг и пр. Те ще ни подскажат още аспекти, които да вземем предвид при направляването на реакциите и възприятията на хората в периоди на промяна.

Умората от промяната е явление, за което все по-настойчиво се говори в последните години. Главоломните сътресения, глобалните кризи, понякога с фатален завършек, взеха тежък данък и изчерпаха запасите от издръжливост на милиони хора. В крайна сметка и маратонците имат своите предели. Има значение дали трябва да извървиш километър, когато си със свежи сили, или 50 метра, след като вече си оставил зад гърба си десетина километра по стръмното. Един от начините да удължим пътя си е да спазваме принципа на Дейл Карнеги „Почивай, преди да си се изморил“.