ТРАЙНА//// Бърнаутът сред мениджъри разрушават екипите. Как да му се противодейства?

Никога няма да забравя сутринта, в която замръзнах пред клиент. Бях вицепрезидент в Kearney – глобалната консултантска фирма за мениджмънт, представяйки нашето предложение пред тричленен клиентски подкомитет. По средата на изречението умът ми се изпразни напълно. Не обичайната празнота от типа „изгубих си мисълта“. Говоря за онази празнота, която оставя плашеща пропаст там, където преди живееше увереността.

Всеки ден си слагах маска. Опитвах се да бъда позитивна и да следя всичко. Но онази сутрин вече не можех. Чувствах се едновременно разтревожен и изтощен. Маската най-накрая се беше пропукала на най-лошото възможно място.

Това, което не знаех тогава, беше колко често срещано е станало това преживяване. Скорошно проучване на Wiley разкрива, че 47% от мениджърите описват стреса на работа като тежък, в сравнение с 37% от служителите. Хората, отговорни за предотвратяване на прегарянето на екипа, прегарят по-бързо от екипите, които защитават.

Това не е просто лична криза – тя е организационна. Проучване на Gallup показва, че мениджърите допринасят за 70% от ангажираността и благополучието на екипа. С други думи, когато се сриваме, ние не падаме сами.

Но ето какво научих, след като изгради наново кариерата си и интервюирах стотици лидери. Прегарянето не е неизбежно. Мениджърите, които остават устойчиви, практикуват пет специфични ежедневни навика.

Те ​​практикуват грижа за себе си и говорят за това

Когато мениджърите видимо практикуват грижа за себе си, екипната производителност се подобрява. Изследвания на Американската психологическа асоциация показват пряка връзка. Но не става въпрос само за грижа за себе си на закрито  – става въпрос и за това да я демонстрирате открито.

Елън Дерик, партньор в Deloitte Asia-Pacific, ми сподели, че е „израснала като спортист“ и упражненията остават критични за това как тя работи по време на стрес. Това, което трансформира екипа ѝ, е не само това, че тя спортува, а и това, че е спряла да го крие.

Когато започнете да назовавате тези. практики на глас, екипът ще ви последва.

Те слушат с емпатия, вместо просто да предлагат решения

Боб Чапман, главен изпълнителен директор на Barry-Wehmiller, откри, че не показвате, че ви е грижа, като говорите или правите неща. Показвате, че ви е грижа, като слушате с емпатия.

Той създаде курс за слушане за всички си 12 000 служители. Основното умение, което той преподаваше, беше да слушате с цел разбиране, а не коригиране. Отношенията на работното място са се подобрили, а мениджърите са споделили, че живота им извън работата също се е трансформира.

Повечето хора не идват при вас, защото имат нужда от решение на проблем. Те идват, защото трябва да се чувстват по-малко сами, докато са натоварени с това. За да приложите този навик, опитайте да слушате продължение на 90 секунди, без да предлагате съвет, във всеки разговор.

Те се възползват от силните си страни

Видях предимството на силните страни от първа ръка със сина си Адам.

Когато беше на път да завърши гимназия, Адам се интересуваше от реклама. След като трудовият опит разкри, че не е това, което си мислеше, аз го насърчих да се яви на оценката на Gallup CliftonStrengths. Той откри, че най-силните му страни са възстановителните (решаване на проблеми), футуристичните (визия) и способността за учене (придобиване на знания).

Тези прозрения му помогнаха да избере невронауката, която се съгласува много по-органично с естествените му способности. По-късно, когато приятели го насърчиха да изследва медицината, той осъзна, че тя ще използва същите тези силни страни ежедневно. Днес той е на половината път от обучението си по анестезия и намира цел в спокойното решаване на проблеми, далновидно мислене и непрекъснато учене.

Изследване на Gallup показва, че хората, които използват петте си най-силни страни всеки ден, са шест пъти по-склонни да бъдат ангажирани на работа. Като мениджър, помислете за чии силни страни е подходяща конкретна задача, преди да я делегирате.

Те оценяват напредъка, а не само резултатите

Изследването на Тереза ​​Амабиле върху Принципа на прогреса разкрива, че нищо не мотивира служителите повече от напредъка в смислената работа – нито признанието, нито заплащането, нито бонусите.

Повечето мениджъри обаче обръщат внимание само на финансовите резултати. Мениджърите, които изграждат инерция, оценяват микро-прогреса. Те може да кажат нещо от типа на: „Начинът, по който преформулирахте този проблем на срещата тази сутрин, беше от полза за целия екип.“

Те питат: „Добре ли сте?“ когато нещо не изглежда наред

Като учредител и директор на борда на „R U OK?“, научих, че 95% от хората в моите семинари за лидерство познават някой близък – на работа или у дома, който страда от тревожност, депресия или пристрастяване. Всички са засегнати от това. И все пак повечето от нас мълчат.

Виждал съм този въпрос да работи в заседателни зали, на строителни площадки, в минни предприятия – индустрии, в които демонстрацията на уязвимост изглежда невъзможна. Работи, защото човекът се чувства разбран.

Ключовото е да задавате този въпрос на четири очи, тъй като стигмата около психичното здраве остава реална.

Не е нужно да играете ролята на терапевт. Просто трябва да забележите, когато нещо не е наред, и да ви е достатъчно грижа, за да попитате. Ако забележите, че член на екипа изглежда неспокоен, отделете време да го попита: „Добре ли си?“

Тези навици няма да премахнат стреса на работното място. Но ще помогнат за предотвратяване на кризата, която преживях – и тази, която унищожава 47% от мениджърите в момента. Започнете с един навик още от утре.

……………..

Греум Коуън, автор на „GREAT LEADERS CARE: Building Safe, Resilient and Successful Teams“, за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев