Предвидими и предотвратими

В живота сме склонни да правим планове въз основа на минал опит. Ако миналогодишната ваканция в all-inclusive курорт е била провал, тази година може да наемете уютен Airbnb, оборудван с кухня. Ако вашият чичо и втори братовчед са влезли в яростен дебат на миналогодишното събиране по празниците, тази година може да ги настаните в двата края на масата.

Работното място обаче не е специален повод. В днешната ултра-конкурентна икономика може да се почувствате като че ли сте постоянно в режим на оцеляване, с малко място за предсказуемо планиране. Вместо това сме склонни да се съсредоточим върху приключването на текущите проекти, подготовката за утрешната среща или просто преминаването на деня.

Но от моя опит като главен изпълнителен директор в продължение на почти две десетилетия  научих, че има голяма стойност в това да отделям време, за да заставам настрана и да пробвам „гадателските си способности“.

Вместо да ограничават обратната връзка до минали действия, лидерите могат да използват тези разговори, за да прогнозират и предотвратят бъдещи предизвикателства. Ето няколко полезни стратегии в тази насока:

Как да предвидите предизвикателствата

Мисля, че предвиждането на предизвикателства е наука, а не изкуство. Не изисква особен талант или мистични сили на гадател. Става дума за събиране на правилните доказателства и използването им, за да се изгради информирана хипотеза.

Първото основно правило е никога да не се ограничавате до една перспектива. При първия намек за проблеми на хоризонта, трябва да потърсите възможно най-много гледни точки. Ако искате да си представите как изглежда една сграда в другия край на света (престорете се, че не можете просто да я видите на смартфона си), бихте ли помолили само един човек, който стои в определена позиция, да ви я опише? Не. Бихте искали да разберете как изглежда от различни ъгли. И докато един човек може да отбележи височината на сградата, друг може да коментира архитектурния стил, а трети мястото и в града.

Всъщност изследването на професора от Уортън Филип Тетлок потвърждава, че хората, които разглеждат множество гледни точки, правят по-добри прогнози от тези, които се ограничават до една перспектива.

Друга стратегия, заимствана от Пол Сафо, американски компютърен специалист, занимаващ се предимно с прогнози за развитието на високотехнологичните индустрии, е да имате ясно мнение, към което обаче не сте твърде силно привързани.

Като лидер знам, че е важно да бъдеш решителен. В същото време съм готов да бъда коригиран по всяко време. Опитвам се да култивирам атмосфера, в която служителите не се страхуват да изразяват несъгласие с мен и да защитават позициите си.

Сафо също така препоръчва да погледнете по-далеч в миналото, отколкото да гледате в бъдещето. Той обсъжда тази стратегия в контекста на по-големи обществени тенденции, като например появата на телевизията, но същата стратегия може да се приложи към историята на вашия бизнес.

Аз основах Jotform през 2006 г. така че, когато стана дума за справяне с пандемията, не взех предвид само представянето ни през последните няколко години. Погледнах назад към финансовата криза, която започна през 2008 г., като си спомних пред какви предизвикателства бяхме изправени тогава и как можеше да се справим по-добре с тях. В крайна сметка това ми помогна да се справя с проблемите, идващи от пандемията, залагайки на изслушване на потребителите и непрекъснато измисляне на инструменти и решения, за да улеснявам ежедневието им в работата.

Как да предотвратите предизвикателствата

Идентифицирането на предизвикателствата е само първата стъпка. Изключително важно е да се прилагат добри практики, за да се избегнат същите тези капани в бъдеще. Като за начало, срещайте се редовно, за да обсъждате минали и бъдещи предизвикателства.

Когато лидерите предоставят обратна връзка на един годишен преглед, разговорът става напрегнат. Нито една от страните не е свикнала с откровения обмен. Разбираемо е, че служителите често настръхват от всичко, което възприемат като критика. Спомням си първия път, когато прочетох отрицателен туит за една от моите статии. Имах чувството, че това е така срещу моята личност. Но колкото повече придобивате навика да получавате обратна връзка за работата си, толкова по-малко тази критика ще ви се отразява по този начин. Когато ви е удобно да получавате обратна връзка, ставате по-обективни и можете да я прилагате конструктивно. За лидерите важи същата логика. Предоставянето на откровена обратна връзка е мускул, който става по-силен всеки път, когато го използвате.

Тези срещи трябва да са диалози. „Вместо да казват на служителите си какво да гледат, мениджърите ги насочват къде да търсят“, пише Джо Хирш, автор на „The Feedback Fix“. Това означава да задавате добре обмислени въпроси и да позволявате на служителите да помогнат в начертаването на пътя напред.

Лидерите имат за задача както да предсказват, така и да предотвратяват бъдещи предизвикателства. Липсата на проучване на миналите резултати на служителите, включително слабите им места, и липсата на честни разговори, е лоша услуга за тях и за вашата организация.

Но с времето можете да култивирате култура, в която тези проактивни разговори се ценят от всички страни, вместо да предизвикат страх.

………………………

Айтекин Танк, основател на JotForm и автор на „Automate Your Busywork“, за FastCompany.com

Редактор: Георги Георгиев