ТРАЙНА///// Когато компетентността се превърне в пасив

Компетентността е едно от най-ценените качества на работното място – тя печели доверие, отваря врати и създава възможности. Когато нещо важно трябва да се свърши, организациите естествено гравитират към хората, които са демонстрирали, че могат да се справят с него.

За много хора с впечатляващи постижения компетентността се превръща в източник на идентичност, както и в умение. Те са хората, които могат да се включат в труден разговор, да разплетат сложна дилема или да намерят решение на криза.

С течение на времето другите започват да разчитат на тях и те също започват да осланят на тази роля.

На пръв поглед това изглежда като нещо, което е изцяло положително. В края на краищата, повечето съвети за лидерство се фокусират върху това как да станете по-способни, по-ефективни и по-надеждни.

Изтощение и негодувание

Наскоро разговарях с висша ръководителка, която се чувстваше изтощена и все по-често негодуваща. Дните ѝ бяха изпълнени със срещи. Тя рутинно се захващаше с проблеми, които принадлежаха на нейните преки подчинени; поемаше отговорност за проекти, които е трябвало да бъдат делегирани; и отговаряше на въпроси от колеги, които бяха научили, че почти винаги ще им даде отговор.

Когато я попитах защо продължава да поема толкова много задачи, тя не посочи организационни очаквания или нереалистични срокове. Вместо това, тя замълча за момент и каза: „Честно казано, не съм сигурна, че знам как да не го правя.“

Този отговор остана в съзнанието ми, защото чувам версии на него през цялото време.

Проблем с границите

Този разговор често се представя като проблем с границите и понякога е такъв. Но мисля, че се случва и нещо по-дълбоко. За много успешни хора компетентността престава да бъде просто нещо, което правят, и започва да се превръща в това, което са. Способността да решават проблеми, да предвиждат нуждите на другите и да държат всичко заедно, за да не се разпадне, става толкова централна за тяхната идентичност, че отстъпването назад може да предизвика изненадващ дискомфорт.

Организациите подсилват тази динамика на всяка крачка. Служителят, който винаги казва „да“, се възприема като ангажиран. Мениджърът, който поема допълнителни отговорности, е хвален за това, че е екипен играч. Лидерът, който остава спокоен под напрежение, става незаменим.

Наградите са реални, поради което тези модели могат да бъдат толкова трудни за разпознаване.

Това, което често остава незабелязано, е цената. Екипите стават зависими от един човек, делегирането страда, възможностите за растеж на другите са ограничени и лидерът, който в миналото е получавал енергия от чувството, че е полезен, започва да се чувства обременен от тежестта на очакванията на всички останали.

Иронията е, че много хора, които се борят с претоварване, всъщност не искат повече отговорност. Те просто трудно понасят дискомфорта, който идва с отказването от нея.

Чувство за сигурност

Част от предизвикателството идва от това, че компетентността може да служи на цели, надхвърлящи изпълнението. Тя може да осигури чувство за сигурност в ситуации, които изглеждат двусмислени. Може да предложи успокоение, когато се чувстваме несигурни. Може да създаде облекчаваща илюзия, че ако останем достатъчно продуктивни, достатъчно полезни и достатъчно необходими, можем да избегнем някои от по-трудните въпроси, дебнещи под повърхността.

 „Все още ли искам тази роля?“, „Прекарвам ли времето си в работа, която е важна за мен?“ и „Какво би станало, ако спра да бъда човекът, на когото всички разчитат?“

Това не са лесни въпроси, особено за хора, които са прекарали години в изграждане на успешна кариера. И тъй като носят дискомфорт, често за хората е много по-лесно да отговорят на още един имейл, да поемат още един проект или да решат още един проблем, отколкото да се примирят с несигурността, която създават.

Забелязвам тази динамика най-често по време на периоди на преход. Повишаване, кариерно плато, промяна в ръководството или дори рожден ден могат да провокират ниво на размисъл, което им се струва непознато. Вместо да се ангажират директно с тази несигурност, много хора инстинктивно се връщат към стратегията, която винаги е работила: да правят повече.

Въпрос за идентичността

Трудността, разбира се, идва от това, че производителността може да реши проблем с работното натоварване, но не може да реши въпрос за идентичността.

Това е особено важно за лидерите. Успехът в началото на кариерата често се дължи на индивидуалния принос. Вие ставате известни със своята експертиза, работна етика и способност да постигате резултати. С разширяването на отговорностите обаче лидерството все повече изисква различен набор от мускули. Успехът става по-малко свързан с това, което можете лично да постигнете, и повече със способността ви да създавате условия, в които другите хора могат да процъфтяват.

Тази промяна звучи праволинейно на теория. На практика тя изисква да се откажем от някои от типовете поведение, които преди това са били възнаграждавани.

Делегирането означава да приемете, че някой друг може да подходи към задачата по различен начин от вас. Развиването на таланта изисква да позволите на хората да се борят, да правят грешки и да се учат от тях. Изграждането на силен екип означава да устоите на изкушението да спасявате другите в момента, в който нещата станат трудни. Нищо от това не е особено лесно за хора, които са изградили идентичността около това, че те са тези, които имат отговорите.

Най-ефективните лидери, които познавам, не са се отказали от компетентността. Те просто са развили по-здравословна връзка с нея. Те знаят, че са способни, но вече не се чувстват задължени да демонстрират тази способност при всяка възможност. Те разбират, че тяхната стойност се простира отвъд полезността им и че не всеки проблем изисква тяхната намеса. Това разграничение може да изглежда едва доловимо, но в действителност променя всичко.

Защото в определен момент от кариерата предизвикателството вече не е да бъдете компетентни. Предизвикателството е да се научите да разпознавате кога компетентността се е превърнала в рефлекс, а не в избор.

………..

Джесика Уайлън за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев