Ясната цел - модерният инструмент за печалба

През последната година направих много изследвания за това как компаниите трябва да се развиват, за да отговорят на нуждите да 21в. Основният извод от тези проучвания е, че новите технологии, повечето от които създадени през последните 10 години, значително увеличават способностите ни за взаимодействие с много хора едновременно. Границата на човешкия продуктивен капацитет днес е силата на широко сътрудничество – способността да работим заедно извън обхвата на малките групи.

Но когато правиш това успешно се оказва, че срещам редица предположения, които са дълбоко залегнали в начините, по които компаниите все още работят днес – предположенията, които вече са невалидни, но са толкова дълбоко вкоренени в нас, че не си задаваме въпроса има ли смисъл да правим нещата по същия начин.

Ето едно предположение, с което много компании живеят: Ако видите как служителите ви работят, те са продуктивни. Ако им плащате повече, те ще работят по-усилено. Работата в един свят на широко сътрудничество изисква от хората да допринасят по различен начин в работата в един по-сложен комплекс от дейности. Служителите трябва да се справят с богато съдържание, което преминава през безкрайни канали.

Хората трябва да са интелигентни, да взимат добре информирани решения за това какво да споделят и с кого. Трябва да могат да се вгледат дълбоко в себе си, за да формират иновативни идеи и да изведат най-добрите от тях напред. До голяма степен това поведение не е нещо, за което мениджърите могат да задължават или дори да наблюдават. За разлика от процеса на основната работа, в която целта е да изпълнявате задачите синхронизирано, последователно и надеждно, широкото сътрудничество възниква асинхронно и често е насочено към откриване или разработване на нещо ново. Вместо да се изисква всички да бъдат в едно и също място по едно и също време, широкото сътрудничество не се случва по този начин.

Лидерите могат да създадат среда, в която това е вероятно да се случи, но то не може да бъде задължително. Широкото сътрудничество изисква високо ниво на ангажираност на служителите.

Когато служителите са ангажирани, те са развълнувани и ентусиазирани от това, което правят. Те обмислят и се наслаждават на настоящите предизвикателства. Те канят всички други и са емоционално заразателни. Моите изследвания ясно показват, че високите нива на участие и свързаните с това усилия, се появяват, когато работата ни отразява ясен набор от ценности, които и ние споделяме. Значението, значимостта - това днес е новата ценност, ако щете дори новият капитал. Това е, което хората търсят в работата си.

Тамара Ериксън за Harvard Business Review