Когато строгият шеф се превръща в токсичен началник

Токсичното лидерство се разпознава лесно. Витаещите микромениджъри, крещящите агресивни шефове, нарцисите, които правят и двете – всички те представляват вариации на токсичния лидер.

Но къде да теглим чертата между токсичните началници и строгите шефове? Експертите по мениджмънт и самите лидери са изучавали това в продължение на десетилетия, опитвайки се да открият разликата. Разграничението може да бъде променливо и размито, тъй като това, което е токсично за някои хора, може да бъде мотивиращо за други, а определението за „токсично“ с право продължава да се актуализира.

Лидерите, които смятат себе си просто за строги шефове, трябва да осъзнаят, че не всеки вижда нещата същия начин. Разбирането на токсичното лидерство е първата стъпка към изкореняването му.

Дефинирането на токсичното лидерство

Бен Тепър, експерт по управленско лидерство в Държавния университет на Охайо, е автор на новаторското проучване от 2000 г. „Последици от злоупотреба с надзор“,(Consequences of Abusive Supervision) в което той въвежда една дефиниция за токсично лидерство: „Злоупотребата с надзор се отнася до възприятията на подчинените в степента, до която надзорниците участват в продължителната демонстрация на враждебно вербално и невербално поведение, с изключение на физически контакт.“ Оттогава насам много изследователи прилагат това определение при изучаване на токсичното лидерство и неговите ефекти върху глобалната работна сила.

Проучването на Тепър установява, че злоупотребяващите лидери използват различни тактики (сплашване, тормоз, лъжи, пренебрежение, неуважение и много други), за да контролират работното място. Токсичните лидери често се оттеглят към тези защитни средства, за да прикрият своята некомпетентност, особено в условия, изискващи опит. Поради липсата им на умения, те се опитват да запазят контрола, като създават „неяснота и объркване“ сред членовете на екипа и висшите ръководители. Те също така могат да забавят или откажат съответната информация, което едно проучване нарича „синдром на празна маса“.

Микромениджърите, нарцисите и „хулиганите“ са токсични не само в начина, по които се отнасят към хората, но и в това защо го правят. Те са токсични, защото се поставят себе си над служителите и организацията. Те обвиняват другите за всичко, постоянно се оплакват и източват всичката енергия на работещите.

При провеждането на своето изследване Тепър е помолил жителите на град в Средния запад да оценят шефовете си. Неговото проучване включва 15 примера за токсично лидерство, които респондентите оценяват по скала от „никога“ до „много често“. Сред твърденията, които Тепър моли хората да обмислят, са:

• „Шефът ми ми се подиграва.“
• „Шефът ми нахлува в личното ми пространство.“
• „Шефът ми ме обвинява, за да си спести неудобство.“
• „Шефът ми не ми позволява да общувам с моите колеги.“
• „Шефът ми ме лъже.“

Въпросникът представлява окончателно ръководство за изграждането на токсичен шеф, поради което компаниите все още го използват. Лидерите, които слушат своите екипи, са по-склонни да избегнат назначаването или токсични шефове, или превръщането в такива. Те могат също така да изострят разбирането си за границата между строгото и токсичното поведение, която често изглежда размита.

Разликата между строг и токсичен

Самият термин „строг шеф“ също може да носи отрицателни конотации. Строгите шефове могат да бъдат взискателни, но същевременно с това и ефективни. Те определят ясни стандарти, държат сътрудниците си отговорни за техните действия, коригират грешки и са откровени или „строги“ на моменти. Важното в случая е да се подчертае, че добрите шефове, които са взискателни, прилагат същите стандарти към себе си, както и към своите служители. Това е ключова разлика между строгите и токсични ръководители.

Взискателните шефове ръководят със съответните чувства на съпричастност, доверие и подкрепа. Те комуникират честно и прозрачно. Те демонстрират общи и специфични компетенции в своите области. Тези, на които им липсват определени умения, работят, за да ги придобият. И въпреки че отстояват решенията си, взискателните шефове са достатъчно гъвкави, за да търсят нови перспективи, когато са несигурни или информацията им е остаряла.

И когато токсичните шефове търсят хаос и объркване, за да поддържат контрол, взискателните шефове излъчват спокойствие. Те не използват страх и сплашване, за да доминират в работната среда. Тяхната власт се гради върху уважението, което предоставят и на свой ред получават. За да поддържат това здравословно работно място, взискателните шефове последователно се придържат към тези принципи. Разстоянието от строгото, но справедливо, до токсично, е малко. Ако тяхната емпатия намалее и борбеността им се повиши, взискателните скоро могат да станат токсични. Лидерите трябва да бъдат бдителни към сигналите за тази промяна.

Как да избегнете трансформацията в токсичен шеф

Въпреки че членовете на екипа със сигурност могат да забележат сигнали за токсичност, лидерите понякога ги пропускат или отказват да ги видят. Шефовете, които се смятат за строги, може да станат токсични, ако демонстрират следните типове поведение:

• Доминиране над другите в разговора
• Преувеличаване на техните умения и компетенции
• Измисляне на истории за самовъзвеличаване
• Отхвърляне на идеите и предложенията на другите
• Омаловажаване на членовете на екипа
• Непрекъснати спорове и отказ от слушате
• Отказ да бъде дадено извинение

Лидерите със силни морални компаси, които установят, че се отклоняват от принципите си, трябва незабавно да коригират курса. Признаването и извинението за тяхното поведение представлява основни действия. Освен това, лидерите, които се насочват към токсичност, трябва да пренастроят позицията си, да комуникират следващите стъпки, които смятат да предприемат, със сътрудниците и да обновят или следват нови стратегии за ефективно управление.

Обратната връзка е сред най-важните неща, които лидерите могат да предоставят. Служителите копнеят за това. По време на пандемията от COVID-19 Gallup установи, че тези, които са получавали честа, значима обратна връзка, съобщават, че са почти четири пъти по-ангажирани от тези, които не са. Служителите също разбират, че обратната връзка не винаги е положителна. Но ако е последователна, обмислена и конструктивна, служителите ще имат полза. Същото важи и за шефовете.

……………..

Робърт Логеман, главен изпълнителен директор на Lift Solutions Holdings, за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев