Мълчаливи свидетелства: Как ръководителите да устояват на изкушения и предубеждения

По време на Втората световна война Военно-въздушните сили на САЩ са изправени пред сериозен проблем. Противникът унищожавал самолетите им по-бързо, отколкото е можело да бъдат произведени нови, а загубите сред пилотите били потресаващи. Американските офицери разбрали, че е необходимо да се укрепи бронята на самолета, но твърде голямото тегло щяло да доведе до намаляване на маневреността им и ограничаване обхвата на полета им. Необходимо било да се определи кои части на самолета трябва да бъдат защитени с броня и кои не. Офицерите изучавали самолетите, които се завръщали от сражение и установили, че статистически вероятността от попадение в някои части е по-висока, отколкото в други. Очевидното решение било да бъдат укрепени именно тези части. Очевидно, но и погрешно.

За щастие военновъздушните сили помолили за помощ блестящия математик Ейбрахам Уолд. След като анализирал данните, той стигнал до обратното заключение. А именно – било необходимо да бъдат укрепени тези части на самолета, за които е най-малко вероятно да бъдат повредени. А именно двигателите и пилотската кабина. Защо? Защото данните отчитали резултат само от тези самолети, които са се завърнали след сражение. Необходимо било да бъдат отчетени и тези, които не са се завърнали и защо е така. Проницателността на Уолд спасила живота на хиляди пилоти по време на войната.

Милиардер, който е зарязал образованието

Грешката на оцелелия е логическа грешка, при която взимаме предвид наличните данни, но пренебрегваме процеса на техния подбор. В резултат на това приемаме, че даден набор от данни представлява съвкупност от информация, и това предположение може да ни заслепи за ценни истини и прозрения. Примерът по-горе разглеждаше само връщащи се самолети и това повлиява на начина, по който военните интерпретират опасността.

Разбира се, грешката на оцелелия не винаги се случва на драматичния фон на войната. Друг пример е милиардер, напуснал колеж. Известни хора като Бил Гейтс, Стив Джобс и Марк Зукърбърг са напуснали университета. Техните истории може да ви накарат да повярвате, че пътят към успеха е да напуснете колежа и да преследвате мечтан проект. И за някои хора може да проработи.

Но ако погледнем по-широко картината, виждаме съвсем различна ситуация. Изследванията показват, че отпадналите от колежа печелят средно по-малко от завършилите и има 70% по-голяма вероятност да бъдат безработни. Гейтс и Зукърбърг са изключения, а не правило.

Ръководителите трябва да бъдат особено внимателни, за да избегнат пристрастията към оцеляването, тъй като те могат коварно да повлияят на мисленето и взимането на решения. Грешката на оцелелия води до грешни решения и неоправдани рискове, заради прекомерен оптимизъм и объркване при причинно-следствените връзки.

Например, основател на стартъп иска да възпроизведе успеха на Netflix, Uber или Whole Foods в своята индустрия. Той вярва, че най-добрите уроци могат да бъдат извлечени от историята на успешните компании, внимателно изучава стратегиите и се учи от примерите на другите. Тези данни обаче не включват многото неуспешни стартиращи компании, които са се опитали да станат Netflix, Uber или Whole Foods. Тези уроци просто преминават покрай другото, но те биха могли да помогнат за измъкване от трудности, с които успешните компании никога не са се сблъсквали.

Заслепени от успеха

Друг пример за заблудата на оцелелия е влиянието на Джак Уелч върху светогледа на американските шефове на компании. Уелч изгражда репутацията си като главен изпълнителен директор на General Electric (GE) от 1981 до 2001 г. Под негово ръководство GE влиза в Standard & Poor's 500, а цената на акциите на компанията се увеличават с 5600%.

Този бърз растеж кара много ръководители на компании да спекулират, че изборът и стратегиите на Уелч могат да се превърнат в модел за техния успех. С други думи, по време на процеса на подбор те обръщат внимание на успехите на Уелч и пренебрегват провалите му.  Уелч е успешен въпреки някои невероятно лоши решения. Например, стилът на управление на Уелч. Той принуждава мениджърите да класират екипите на база 20-70-10. Първите 20% се считат за най-продуктивни и получават бонуси. Средните 70%  са оставени сами, а последите 10% са уволнени. Уелч дава на своята система благозвучно име „кривата на жизнеността“. И служителите я наричат „кривата на мъртвите“.

Заслепени от успеха на Уелч, ръководители на компаниии възприемат метода 20-70-10. Джефри Скилинг, някога смятан за последовател на Уелч, въвежда тази система в Enron като част от неговата философия -  "най-добрият човек печели". Адам Нойман я внедрява в WeWork. И двете  компании се провалят. Дори тези, които не са се провалили, като Amazon и Microsoft, са имали големи проблеми при използването на системата.

Това не означава, че Enron и WeWork са се провалили поради „кривата на мъртвеца“ (това само по себе си е логическа грешка). Но е малко вероятно управленска практика с толкова много очевидни недостатъци, да стане толкова широко разпространена, ако критериите бяха приемани с по-широк поглед, отколкото просто като „успеха на Уелч“. За щастие, когато данните станават достъпни, тази система губи популярност.

„Тихите свидетелства“

Първата стъпка за избягване на капана на „грешката на оцелелите“, засягащ вашето мислене и вземане на решения, е просто да го осъзнаете. Признайте, че източниците на данни, било то новините, вашият екип или дори вие самите, преминават през някакъв процес на подбор. Този процес може да ви остави представа за реалността, която не е толкова пълна, колкото си мислите.

След това следвайте примера на Уолд:

• Потърсете невидимото и скритото. В „Черният лебед“ Насим Талеб нарича данните, оставени без внимание в процеса на подбор - „мълчаливо доказателство“. Уолд разбра, че процесът на подбор на военновъздушните сили не взима предвид свалените самолети. Когато забелязва това, той започва да търси „тихи свидетелства“ - онези места в самолетите, където няма дупки от куршуми.
• Не забравяйте винаги да проверявате процеса на търсене и да задавате въпроси за това каква информация може да е изключена от него. След това, когато е възможно, потърсете въпросната информация. В примера с GE мениджърите биха имали полза от изучаването на резултатите от метода 20-70-10 в други организации и изследване на въздействието му върху хората, които са преживели процеса, вместо да приемат, че успехът на Уелч е само единственото необходимо доказателство.
• Правете разумни предположения. Понякога мълчаливи доказателства не са налични. Може да не успеете да ги намерите или просто не съществуват. В такава ситуация, за да се избегне „задънената улица на анализа“, е необходимо да се направят предположения. Но тези предположения трябва да са разумни.

В случая с Уолд jой не може да изучава директно сваления самолет. Наложило се да предположи, че частите, които са получили леки увреждания, са по-важни при самолетите, успешно завърнали се от сражение. В противен случай самолетите, които се връщат, би трябвало статистически да имат равномерно разпределение на следите от  куршуми. Той се оказва прав.

По аналогичен начин може да се предположи, че системата 20-70-10 оказва влияние върху корпоративната култура и в крайна сметка и върху печалбите. Разрушава доверието и намалява сътрудничеството, като поражда вътрешно съперничество. Оценките могат да бъдат произволни и несправедливи, тъй като системата прикрива индивидуалния принос чрез принудителна подредба. Освен това системата може да сбъде използвана за фаворизиране и служебни интриги.

Разбира се, никога не можем напълно да избегнем пристрастията. Подобно на други предубеждения, пристрастието към оцеляването е вкоренено в човешкия опит. Но като ръководител ще направите повече за организацията и вашите служители, ако се научите да устоявате на изкушението.

Източник: Big Think