Границите на логиката: Защо умните лидери вземат глупави решения

Писателят и директор на Merryck & Co, Адам Брайънт, насърчава не просто да избирате между възможните опции, а да гледате по-голямата картина.

Преди години, когато бях млад бизнес репортер в Ню Йорк Таймс, научих за пагубната концепция на институционалния императив. Тази фраза се появява за първи път в писмото на Уорън Бъфет до акционерите през 1989 г. В него той обяснява защо организациите, които обикновено се управляват от умни лидери, често вземат грешни решения. Макар терминът „институционален императив“ да звучи като нещо добро, Бъфет го описва като страхлива реакция към властта и статуквото, което може да подкопае критичното мислене.

„В бизнес училището – пише мъдрецът от Омаха – дори не ми намекнаха за съществуването на императив. Не го разбрах и интуитивно, когато влязох в света на бизнеса. Тогава мислех, че достойните, умни и опитни мениджъри автоматично вземат рационални бизнес решения. Но с течение на времето разбрах, че това не е така. Рационалността често избледнява, когато в играта влезе институционален императив.”

Два примера от Бъфет: „Всеки бизнес стремеж на лидер, без значение колко е глупав този стремеж, ще бъде бързо подсилен от подробен разбор на маржове на печалба и стратегически изследвания, изготвени от неговите "войски“, и „поведението на подобни компании, независимо дали става дума за разширяване, придобиване или печалба, ще бъде безсмислено копирано."

Тази дълбока мисъл ми помогна да разбера причините за сделките, които в определен момент изглеждаха необясними – например сливането на Time Warner с AOL през 2000 г. Сделката за 350 милиарда долара, която беше разтрогната в значителна степен десет години по-късно, беше пример за една от най-лошите бизнес сделки в историята. Но в разгара на момент, в който лидерите и на двете компании убедиха сами себе си, че подобна комбинация има смисъл, се задейства институционален императив, създаващ неустоим импулс и сделката се осъществи.

Има доста литература за различни евристики и когнитивни пристрастия, които объркват хората. Но намирам за полезна една метафора, която е лесна за визуализиране и запомняне, за да помогне да се опрости (но не прекалено) дадена сложна идея: т.нар. „логическа кутия“.

Логическата кутия е капан, в който попадате, когато мислите, че правите аналитично надежден избор между различни варианти, но не осъзнавате, че общата концепция е грешна или непълна. В такава ситуация има много основателни причини, заради които ви се струва, че дадена опция е очевидно по-добра от другите. Но областта, в която решавате да работите, не е там, където трябва.

По време на кариерата си работех в екипи, вземащи съмнителни решения, които по това време изглеждаха брилянтни и съвсем логични. И аз задавах въпроси за безбройните продукти или маркетингови стратегии, които можеха да се окажат победоносни, но се оказаха безполезни или ужасно неуместни (например зле замислената реклама на Pepsi през 2017 г., в която моделът Кендъл Дженър раздава кутии със сода в акция на протест срещу расовата несправедливост). Един от уроците, които научихме от провала на New Coke, е, че една лоша идея може да се приложи добре. Всички вътрешни изследвания на Coca-Cola показаха, че новата напитка всъщност има по-добър вкус от оригинала, но това нямаше значение.

Смисълът на логическата кутия е да помогне за развитието на самосъзнанието, основополагащо лидерско умение, което става все по-важно, когато говорим за VUCA – непостоянен, несигурен, сложен и нееднозначен свят.Лидерите и техните подчинени винаги трябва да изследват основните предпоставки на ключово решение и да тестват неговата повърхностна валидност.

Наскоро говорих за това с Дамбиса Мойо, известен икономист и член на борда на Chevron и 3M. Едно от най-важните качества, които тя разглежда, когато оценява лидерите, е способността им да използват различни ментални модели, за да анализират опциите. Идея, която тя приписва на партньора на Бъфет в Berkshire Hathaway, Чарли Мънгър.

„Идеята е да се тества тяхното мислене с помощта на различни парадигми“, казва тя. - Например, ако да речем, една инвестиция изглежда достатъчно привлекателна от финансова гледна точка, тя може да бъде по-малко привлекателна от геополитическа или екологична гледна точка. Предвид света, в който живеем сега, хората, които мислят за сложни въпроси по-разностранно, имат предимство.”

С времето започнах да мисля повече за това как динамиката на институционалния императив се проявява на лично ниво. През годините съм натрупал повече от няколко случая, в които бях абсолютно убеден в безупречната логика на решение, което взех или щях да взема, и за което си задавах въпроса: „Какво, по дяволите, изобщо съм си мислел ?"

В този мой списък на "велики идеи" има предложение за книга, изпратена до издателите, въз основа на това, което тогава смятах за пробивна идея, която всъщност не предизвика никакъв интерес. Имаше и къща, в която семейството живееше десетина години и която изискваше много повече работа и инвестиции, отколкото ми се струваше, когато я видях за първи път. Имаше и къща, в която семейството живееше десетина години и която изискваше много повече работа и инвестиции, отколкото ми се струваше, когато я видях за първи път. Имаше и други ходове в недвижимите имоти, които планирахме със съпругата ми (и за щастие се отказахме, преди да сключим сделката) - в този момент идеите изглеждаха брилянтни, но по-късно се почесахме по главата, отново задавайки въпроса: „Какво си мислехме ?"

Основният трик, както в бизнеса, така и в личния живот, е винаги да се запитате, когато обмисляте важно решение: „Попаднах ли в логически капан?“ Това напомняне ми помага да се изкача до по-голяма височина, за да съм сигурен, че не правя правилния избор измежду грешните опции.