Делегирай и контролирай

Ще си призная, че когато започнах собствен бизнес имах склонността да действам като микромениджър. Когато за компанията ми работеха шепа хора, аз контролирах тяхната работа до най-малкия детайл. С разрастването на компанията и след прочитането на няколко книги за мениджмънт осъзнах, че трябва да  отпусна юздите и да позволя на служителите си сами да решават какъв е най-добрият начин за изпълнението на задачите, които им възлагам. Имаше обаче един малък проблем, от микромениджър аз преминах към другата крайност и изгубих изцяло контрол върху работата на моя екип. Започнах да се интересувам от напредъка по задачите едва към техния край, в резултат на което често оставах разочарован от финалните резултати. Проблемът обаче не беше в екипа ми, а в лидерския ми стил.

Постигането на правилния лидерски баланс - да се научите как да делегирате, без да изоставяте напълно подчинените си, както и да се научите как да ги подкрепяте, без да ограничавате свободата им на действие,  пред което се изправят всички лидери.

Пандемията от COVID-19 определено не улесни тази задача. Допълнителните усложнения на работния процес, идващи от хибридния модел, при който някои служители работят от вкъщи, а други от офиса, направиха делегирането по-трудно от когато и да е било. Изглежда, че работата от вкъщи и хибридния модел ще продължат да играят важна роля в обозримото бъдеще, така че лидерите ще трябва да се научат как да делегират правилно в тази трудна среда. Ето няколко съвета за това как да делегирате, без да загубите изцяло контрол:

Първо постигнете консенсус по проблема

Ефективното делегиране изисква на първо място яснота. Преди всичко друго, вие и вашият екип трябва да сте на една страница по отношение на отношение на проблема, който трябва да бъде решен, и по отношение на крайния резултат, който трябва да бъде постигнат.

От ключово значение е всички служители, независимо от позицията, която заемат в организацията, да имат ясна идея за реализирането на конкретна и постижима цел. Те сами трябва да решат какъв е най-добрият начин за постигането й.

Успехът зависи от това да кажете на хората къде трябва да отидат, но да не им посочвате пътеката, която ще ги отведе там.

Оценете способностите на вашия екип

След като идентифицирате проблема и определите желания краен резултат, трябва да оцените способностите на служителите, които ще вземат участие в конкретния проект. Тази стъпка, която много лидери подминават, е от ключово значение за определянето на правилното ниво на контрол и подкрепа, от които се нуждае екипа.

Иначе казано, трябва да променяте стила си на управление в зависимост от способността на всеки член на екипа да върши конкретната задача, която му е възложена. Ако например даден служител прави нещо за първи път, може да има нужда от по-чести директни намеси от ваша страна, дори ако става въпрос за опитен работник, който се справя отлично с други задачи.

Това на практика е концепцията за „зрялост по съответната задача“, формулирана от бившия главен изпълнителен директор на Intel Анрю Гроув в неговата книга „High Output Management“.

С няколко думи, основната идея зад тази концепция е, че трябва да осъзнаете, че уменията (образованието, обучението и опита) и волята (готовността за поемане на определена отговорност и постигането на конкретен резултат) не винаги са перфектно балансирани и достигат различни нива при един и същи човек в зависимост от задачата, която му е възложена.

Важно е да сте реалисти относно уменията на вашите служители, за да имате добра представа за нивото на автономност, от което имат нужда при извършването на всяка задача, която им възложите.

Оставате вратата отворена

Разликата между делегиране и абдикация в крайна сметка се свежда не до начина, по който проектът започва или завършва, а до подкрепата, която лидерите предоставят на подчинените си по време на неговото изпълнение. Най-лошият случай е да откриете, че екипът ви се е мъчил с дадена задача, но не е споделил нищо с вас, защото не сте създали правилните канали за обратна връзка и подкрепа. За да избегнете подобна ситуация, трябва винаги да държите отворена вратата на вашия офис, за да не губите от фокус нужните и проблемите на вашите служители.

Важно е да представите на другите възможността за контакти с вас като ресурс, от който могат да се възползват, а не задължение. Тези срещи не трябва да бъдат използвани като време, в което да залеете подчинените си с критики, а като такова, в рамките на което те да се възползват от вашия опит и знания. Именно в това се изразява концепцията за „лидера слуга“, който разбира и се грижи за нуждите на своя екип, а не обратното.

Най-големият плюс на тази схема за делегиране е, че тя не е зависима от размера на конкретната компания, в която се прилага. Иначе казано, тя ще ви позволи да делегирате ефективно независимо от това дали сте управлявате стартираща компания, разрастващо се предприятие или корпоративен гигант. Възползвайте се от нея!

..............

Грег Смит за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев