Уроци по лидерство от НАСА

Когато част от мисията ви е изпращането на хора в космоса, то от ключово значение е да разполагате с най-добрите хора в тази сфера. От създаването си през 1958 г. Национално управление по въздухоплаване и изследване на космическото пространство, известно още като НАСА, има репутацията на място, привличащо изключителни таланти и лидери за работа по някои от най-сложните предизвикателства и задачи, пред които хората някога са се изправяли.

Независимо обаче дали става въпрос за проектирането на следващия космически кораб, борбата с климатичните проблеми и дори справянето медицински устройства в първите месеци от пандемията от COVID-19, ръководството на НАСА познава добре някои важни истини за мотивирането на най-добрите таланти, така че те да могат да намират решения, да създават нови продукти и да завършват успешно различни мисии.

Най-важната от тези истини е, че всички опира до хората. Дори при най-добрите технологии и процеси са необходими човешки умения, за да могат нещата да бъдат свършени по правилния начин. Създаването на среда, в която хората процъфтяват, е ключът към успешните проекти, казва Ед Хофман, съавтор на „The Smart Mission: NASA’s Lessons for Managing Knowledge, People, and Projects“.

Хофман говори от личен опит. Той прекарва повече от три десетилетия в НАСА и основава Академията на НАСА за програмно/проектно и инженерно лидерство (APPEL). Днес той е главен изпълнителен директор на консултантската фирма Knowledge Strategies, LLC и преподавател в Колумбийския университет. Той споделя четири аспекта от културата на НАСА, които помагат на хората и иновациите да процъфтяват:

Дайте приоритет на хората

Хофман си спомня за нещо, което хората в НАСА често повтарят: „Идвате в НАСА за мисията, но оставате за хората.“ Това е място, където служителите могат „да растат, да се учат и да се чувстват оценени“, казва той. „Това може да звучи „нормално“, но в действителност ситуацията на много други работни места не е такава“, добавя той. Агенцията инвестира в развитието на членовете на екипа и, според неговия опит, не е необичайно много старши служители да взаимодействат със служители на по-ниско ниво както в официален капацитет, така и неформално, за помогнат за насърчаване на взаимодействието между различните отдели и нива на йерархията.

Въведете „радикална прозрачност“

„Изследването на професора от Харвардския университет Ейми Едмъндсън относно „психологическата безопасност“ оказа голямо влияние върху НАСА“, казва Хофман.

„Ако се страхувате, няма да се учите“, категоричен е той. Освен това, ако хората се страхуват да споделят своите опасения и да говорят за грешките, които са направили, последствията за компанията могат да бъдат катастрофални.

Голяма част от работата на НАСА се извършва чрез международни сътрудничества или мащабни вериги за доставки. Споделянето на информация може да бъде от полза за другата страна извън конкретната мисия или пък може да породи опасения относно изтичането на чувствителна информация. „В резултат на това винаги имате причина да не кажете нещо на някого“, споделя той.

Хофман твърди, че НАСА се противопоставя на традиционните разбирания за управление на проекти и за това кои са добрите практики на работното място, като се придържа към „радикална прозрачност“. „Това е идеята, че работим заедно в един екип, ще споделяме всичко, освен ако няма законово изискване да не го правим“, обяснява той. Екипите работят по-добре, когато се споделя възможно най-много информация и членовете си сътрудничат.

Научете се да приемате собственото си невежество

Друг начин, по който НАСА се различава от много организации, е, че членовете на екипа се насърчават да идентифицират силните си страни и да търсят помощ за други области. НАСА има програма за „технически сътрудници“ в различни дисциплини . Различни хора, които имат опит и интерес в дадена област, като например роботика или човешки системи, са част от една група, но най-осведоменият от тях се счита за технически сътрудник“. Така че, когато членовете на екипа се сблъскат с проблем, те могат да се обърнат за помощ към някой от техническите сътрудници.

„Като признавате, че не знаете нещо, и се обръщате към хора, които имат повече знания от вас в дадена област, постигате по-добри резултати“, казва Хофман. Според него именно този принцип е причината НАСА да научи колко важно е разнообразието на работно място.

 „Според мен това се дължи на факта, че те вярват в идеята, че различните гледни точки ви дават начин да разберете и да намалите потенциалните опасности“, споделя той.

Изберете правилните лидери

Важно е да избягвате токсичните лидери, тъй като голяма част от представянето на екипите зависи от техните ръководители. Когато лидерите не подкрепят здравословните аспекти на фирмената култура или по някакъв начин отвличат вниманието на екипа си от неговата задача, нещата могат да се объркат много бързо, казва Хофман.

Изборът и инвестирането в правилните лидери е от съществено значение за подпомагане на иновациите и създаването на среда, в която хората да процъфтяват, казва той. „Ако имате токсичен лидер, който не го е грижа за хората, отивате на едно много, ама много лошо място“, казва Хофман. „Така че трябва да продължите да работите по намирането на правилните лидери“, добавя той.

Даването на приоритет на хората, осигуряването на безопасно място за учене, осигуряването на лидерска подкрепа и разбирането на мисията и културата на организация помагат на НАСА да бъде място, където се случват големи неща, казва Хофман. Организациите, които имат сходен на този модел, са се насочили по правилния път.

…………………………………….

Гуен Морън, съавтор на The Complete Idiot's Guide to Business Plans, за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев