Принципът на Питър, който престана да бъде изключение

Когато погледна назад към мениджърите, които съм имал от началото на кариерата си, виждам ясно, че на някои от тях никога не е трябвало да бъде възлагана подобна отговорност. Говорейки с приятели и колеги, осъзнавам колко шокиращо често срещано е това виждане. Проучване на Gallup отпреди няколко години показва, че половината от служителите в САЩ, които са напуснали работа, са стигнали до това решение, за да избягат от лош шеф.

Бизнес културата приравнява старшинството в йерархията със способността да се управляват хора, което е често срещана грешка. „Нали знаете онова клише: „Хората не напускат лоши компании, те напускат лоши мениджъри“? То е доста акуратно“, казва Адам Карпиак, специалист по подбор на персонал. „Цялостната култура на една организация има значение, но прекият ръководител често представлява най-голямото предизвикателство“, добавя той.

Лошото управление се е превърнало в основна характеристика на бизнеса, а не в изключение

Карпиак разказва, че всяка година получава стотици съобщения от хора, търсещи работа, които споделят с него опитата си с лоши мениджъри. „Те са разглеждани като зъбни колелета в машина, а не като личности, които имат нужда от професионално развитие. Този подход ги кара да се чувстват просто толерирани, а не ангажирани или подкрепяни на работното място“, обяснява той.

Проблемът е, че много малко организации подхождат съзнателно към управлението на хората. Ръководството често приема, че ако един служител се справя отлично с работата си, той ще бъде добър и в развитието на талантите на другите. Това обаче са два напълно различни набора от умения.

„Ако сте страхотен счетоводител, това означава, че се справяте отлично с числата. Ако станете супервайзер в счетоводния отдел, изведнъж трябва да разберете как да мотивирате хората да дават най-доброто то себе си. Трябва да преглеждате тяхната работа. Трябва да представлявате вашия отдел и да управлявате взаимоотношенията със заинтересованите страни. Това е съвсем различна дейност“, казва Карпиак.

Защо тогава добрите работници често биват автоматично повишавани в роли, свързани с управлението на хора?

Шона Уотърс, вицепрезидент на стратегическите съюзи и партньорства в коучинг платформата BetterUp, приписва това на „Принципа на Питър“, който накратко гласи: „Във всяка служебна йерархия хората биват повишавани до нивото на тяхната некомпетентност“.

„Когато вземат решения за повишение, лидерите може да поставят тежест върху текущото представяне, а не върху уменията, необходими, за да бъдете страхотен лидер на следващото ниво“, казва тя.

Това автоматично тласка хората, които имат страхотно индивидуално представяне, към мениджърски роли и след това оказва влияние върху тези, които се управляват от новоповишените лидери.

„Тези индивидуални таланти един вид биват възнаградени за множество действия, от които в крайна сметка ще трябва да се откажат, за да бъдат страхотни мениджъри. Този преход може да бъде труден и това означава, че техните екипи трябва да бъдат търпеливи“, обяснява Уотърс.

Карпиак предполага, че в много случаи нещата опират и до погрешна стратегия за задържане и растеж. „Ако дадете на високопроизводителен служител по-високо място в организационната схема, това го кара да се чувства добре за мястото си в компанията, удължавайки престоя му в нея. Но както показват данните, това причинява проблем със задържането на други места в организацията, тъй като служителите напускат, за да бягат от лошите мениджъри”, категоричен е той.

Как да създадем култура на добро управление на хората

Този проблем се решава по един начин – с обучение на служителите и демонстрация на доброто управление.

„Хората искат да се чувстват видени, чути и оценени. Това изисква мениджърите да развиват начини на мислене и поведение, включващи  самоефективност, автентичност, съпричастност и насърчаване на участието“, казва Уотърс.

Тя твърди, че развитието и „демонстрацията“ на добро управление може да приеме различни форми: програми за обучение за тези, които се интересуват от управление; наставничество от опитни лидери; доброволчески инициативи, които помагат на служителите да учат, докато изпълняват дадени задачи.

 „Мениджърите могат също да помогнат за създаването на възможности служителите да се учат по време на работа със специални проекти. Например, когато възложите на служител управлението на екип, работещ по-даден проект, вие ще му помогнете да започне да изгражда умения за делегиране и сътрудничество, които ще му бъдат от полза, ако бъде повишен на управленска позиция“, добавя тя.

Не всеки иска да ръководи други хора и това е нещо хубаво

Един недостатъчно проучен аспект от дискусията за повишението в работата е, че не всеки иска да управлява хора, дори когато става въпрос за фирмени култури, в които съществуват модели за добро лидерство.

„Проблемът е, че в миналото компаниите не винаги са имали установени пътища за развитие на отделните служители и просто са тласкали най-добре представящите се от тях управлението. Но често хората харесват работата си и просто искат да имат по-голям обхват, по-големи бюджети, с които да разполагат, и по-високо заплащане“, казва Карпиак.

Уотърс казва, че на хората трябва да се позволява да откажат поемането на мениджърска позиция, ако не искат да изпълняват такава роля.

Лошите мениджъри могат да бъдат културен и оперативен пасив, докато добрите имат подхранващо и стабилизиращо влияние върху екипите, особено в несигурни времена. Залозите са високи - мениджърите на хора влияят на крайния резултат на компанията, но също толкова важно, ако не и повече, е, че те влияят на щастието и развитието на служителите. Само служителите, които имат нужната мотивация и желание, за да ръководят другите, трябва да получат предложения за подобни позиции. Преди това обаче те трябва да оборудвани с необходимите инструменти, за да успеят в изпълнението на тази роля.

………..

Пунийт Санду за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев