Не бягайте от трудните разговори

Не е изненадващо, че всички се сблъскваме с трудни разговори по време на работа и не само. И все пак, най-голямата изненада от всички може би е, че повечето хора са склонни да странят от тях.

Многобройни книги и материали десетилетия наред предлагат съвети, подчертаващи важността на подготовката, активното слушане, емоционалното регулиране или фокусирането върху решения за по-ефективно справяне с тези дискусии.

Въпреки това мащабни проучвания, както стари, така и съвсем скорошни, показват, че мнозинството от служителите все още избягват трудни разговори, освен когато нямат избор. Това избягване е не само морално скъпо, но и икономически натоварващо, тъй като допринася за неангажираността на служителите и текучеството в дългосрочен план.

Това повдига някои големи въпроси като: „Колко наистина знаем за трудните разговори в цялата организация?“ и „Как можем да подобрим способността си да се справяме с трудни разговори?“

Ето три стратегии, които лидерите могат да приложат, за да улеснят тези важни дискусии за мениджърите и служителите.

Идентифицирайте специфичните за връзката проблемни фактори

Освен трудните разговори между мениджъри и подчинени, такива възникват и между колеги, както и с отделите по човешки ресурси. Важно е, че темите на трудните разговори варират значително в зависимост от ролята на човека и връзката му с другите. Например, докато на мениджърите им е трудно да осигурят обратна връзка относно представянето и поведенческите проблеми на техните преки подчинени по време на лични срещи, самите подчинени намират тези теми за относително лесни за обсъждане с началниците си.

Докато повечето съществуващи съвети за трудни разговори се фокусират върху подобряването на техниките за лична ангажираност - като лична подготовка, активно слушане и емоционално регулиране, истината е, че без ясно разбиране на специфичните разговорни препятствия, присъщи на различните взаимоотношения, въздействието на индивидуалните усилия за слушайте внимателно и контролирайте емоциите ще имат ограничен ефект при облекчаване на трудните дискусии. Как можем да направим нещо по-лесно, когато не разбираме напълно какво включва то?

Организационно решение: Лидерите трябва систематично да идентифицират теми, които се избягват или не се разглеждат в различни взаимоотношения, като тези между подчинени и мениджъри или между колеги.

Ефективен метод, базиран на данни, е провеждането на импулсни проучвания или организирането фокус групи, за да се разкрият основните проблеми, причиняващи затруднения в комуникацията, и да се разработят персонализирани методи за интервенции.

Например, ако тези проучвания покажат, че обменът на обратна връзка за ефективността е широко разпространено предизвикателство във всички ключови взаимоотношения, организациите трябва да преценят дали да предоставят редовни възможности за оценка и да гарантират, че показателите за ефективност са обективни и прозрачни. Ако трудностите в разговорите са асиметрични, организациите трябва да проучат допълнително, вместо да прилагат универсално решение.

Разработете начини, по които цялата компания може да споделя обратна връзка до ръководството

Ние, хората, естествено избягваме разговори, които биха могли да подкопаят самочувствието ни, като например разглеждане на проблеми с представянето ни по време на срещи на четири очи с мениджъри. Отвъд евентуално болезненото въздействие върху бонусите, самата перспектива за обсъждане на мрачните резултати през последното тримесечие може да носи емоционална тежест и да бъде причина за смущение.

Въпреки това, една поразителна констатация е, че най-трудните теми, които подчинените откриват в личните срещи с техните мениджъри, са свързани с проблемите на представянето или поведението на техните началници. Това откритие на пръв поглед може да изглежда необичайно, но като се замислим, много от нас може да оценят тази ситуация като твърде позната. Спомнете си кога сте били по-ядосани от некомпетентността или лошото поведение на шефа си, отколкото от тяхната критика към представянето ви.

Неуспехът да се обърне внимание на възходящата обратна връзка, особено по отношение на представянето на началниците, носи значителни организационни последици. Както се наблюдава в различни социални мрежи, младшите служители често напускат, официално или тихо, поради разочарование от неспособността им да се изправят срещу некомпетентни шефове.

Организационно решение: Практично организационно решение за улесняване на възходяща обратна връзка от служителите към техните мениджъри е формализиране на възможностите за коментиране на работата или представянето на началниците. Например, организациите могат да обмислят прилагането на 360-градусова обратна връзка, която позволява на всеки да споделя виждания не само за своите подчинени, но и за колеги и началници. Изследванията последователно показват, че обратната връзка от много източници не само укрепва лидерството и развитието на служителите, но също така и подобрява ефективността на групата.

Провеждайте комуникационни обучения за всички

В допълнение към организирането на формални механизми, като например 360-градусова обратна връзка, за редовно споделяне на възходяща, низходяща и странична обратна връзка конструктивно със заинтересованите страни, за организациите изглежда изключително важно да обучават служителите на ефективна комуникация. Въпреки че индивидуалните усилия са важни, обучението на организационно ниво гарантира, че трудните разговори се провеждат на общ език и в рамките на организационна рамка. Ако единият знае как активно да слуша и да се фокусира върху решенията, но другият не е обучен, разговорът може да бъде некомфортен и да не донесе резултати.

Организационно решение: Има достатъчно ресурси, статии и книги, предлагащи умения и нагласи, необходими за ефективна комуникация на работното място. Лидерите трябва да ги интегрират в своите постоянни системи за обучение,

За да проектират ефективно такива програми, организациите трябва да вземат под внимание основната цел и дефиницията на обратната връзка за ефективността - тоест споделяне на обратна връзка за представянето на някой друг по дадена задача с цел усъвършенства.

В много случаи сме наблюдавали, че много трудни разговори за представянето остават фокусирани върху критиките, вместо върху това да помагат на човека да се справи по-добре следващия път. По същия начин много трудни разговори за конфликти остават фиксирани върху установяването на това кой греши повече, вместо да са насочени към подобряване на сътрудничество. По този начин обучението по комуникация в организациите трябва да започне с изясняване на целта на всеки труден разговор на работното място: да бъде конструктивен и развиващ.

Като се имат предвид нарастващите предизвикателства да бъдеш модерен мениджър, които включват управлението на много трудни разговори, организациите могат да подготвят допълнително обучение за мениджъри на средно ниво. Това ще им позволи да интерпретират огромно количество данни за подчинени и да приоритизират области за подобрение, които са в съответствие с организационните стратегии.

Накратко, трудните разговори са предизвикателство, защото често включват дискомфорт. Психолозите насърчават хората да излязат от зоните си на комфорт, като участват в по-трудни разговори. Същият принцип важи и за дискусиите на работното място. Колкото повече нормализираме и участваме в тези предизвикателни диалози, толкова по-добре се справяме с тях. Подкрепата на лидера е от решаващо значение в този процес, особено когато различни заинтересовани страни се колебаят да говорят поради липса на време, страх от отмъщение или просто липса на правилните комуникационни умения.

……………………….

Томас Чаморо-Премусик и Съни Лий за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев