Микромениджмънт срещу автономия – кой е верният път?

Управлението на хора е изкуство, което изисква не само технически знания, но и усет към баланса между контрол и доверие. Постигането на този баланс е много трудно. Вероятно и вие сте наблюдавали двете управленски крайности – микромениджмънт и пълната абдикация на отговорности. Кое от тях е по-често срещано във вашата организация? Независимо дали в частния или в държавния сектор, нерядко сме свидетели на тези поведения. За тези, които не са запознати, микромениджмънтът представлява натрапчиво поведение с ясно изразено желание за контрол над всеки аспект от работата на служителите, докато тоталната абдикация на отговорности е липса на ръководна намеса, оставяща екипите без посока.

В капана на изтощаващия педантизъм

Наскоро имах възможността да консултирам един млад и амбициозен мениджър с четири години опит в своята област, който неотдавна пое ръководството на екип от петима души. Ситуацията беше следната – от около месец една от най-добрите му служителки изглеждала дистанцирана, без мотивация и без страст към работата. Всяка задача се превръщала в непосилен товар за нея, а атмосферата в офиса била напрегната за целия екип. Преди това тя била напълно различен човек. Познавайки стила на мениджъра, попитах дали може да опише методите си за контрол върху задачите на подчинените си. Вместо ясен отговор, той обясни, че просто се опитва да гарантира успешното завършване на задачите. Това обаче не беше достатъчно, защото липсваше конкретика за подхода му и как това влияние може да демотивира екипа. Тук аз забелязах разминаването между намерението му да помага и реалното въздействие върху служителите. Но беше очевидно, че вътрешно и той се чуди – дали желанието му за перфекционизъм не води до неволен саботаж? След няколко разговора и след като анализирахме ситуацията, стигнахме заедно и до въпроса: как да намери баланса между това да бъде ръководител и да даде на хората си свободата да се развиват? Как да намери златната среда – това, което всъщност е предизвикателство за много ръководители. Всъщност, той е голям професионалист, както и човек с чувство за хумор и отдаденост към екипа си и компанията, но явно беше попаднал в капана на микромениджмънта.

А какво се бе случило всъщност с неговата служителка? Докато слушах разказа му, си спомних как като млад мениджър, моят пряк ръководител проверяваше абсолютно всичко, което пишех. Той беше толкова фокусиран върху тези детайли, че не ми даваше стратегическите насоки, от които аз имах нужда, за да се развивам. Това ме караше да се чувствам несигурна и не допринасяше за работата ни в екип. В един момент този педантизъм ме измори, защото по никакъв начин не допринасяше за изпълнението на задачите и моето развитие, като в замяна аз изгубих интерес към работата си. Сега, години по-късно, като HR директор наблюдавам много подобни ситуации, в които микромениджмънтът често води до много повече проблеми, отколкото ползи. Някои от тези проблеми включват по-ниска мотивация на служителите, повишено текучество и липса на инициативност, тъй като хората се чувстват притиснати и неуверени. Ръководителите, които искат да следят всяка стъпка на своите подчинени, често се заблуждават, че това ще подобри качеството на тяхната работа. На практика обаче, този подход в дългосрочен план е значително по-вреден. Ограничаването на свободата и на тази служителка най-вероятно я е демотивирало и тя не е намирала смисъл да си върши добре работата, защото така или иначе липсва доверието на прекия ѝ ръководител.

Според проучване на Gallup, 58% от служителите напускат работните си места поради твърде натрапчив или некомпетентен мениджър. Загубата на мотивация, липсата на автономия и усещането за недоверие са основните причини, които водят до по-ниска продуктивност, повишено текучество и дори спад в иновационния капацитет на екипите.

На другия полюс

Ако така стоят нещата при микроменджмънта, то от другата страна на спектъра стои тоталната абдикация от управленски задължения. Това е ситуацията, в която ръководителите прехвърлят цялата отговорност за организационния успех върху HR отдела или служителите. В производствена компания, в която работех като HR мениджър, ръководителите на другите отдели постоянно прехвърляха отговорността за успеха на организацията на HR отдела, който трябваше да решава всички проблеми с ниската мотивация на служителите, без другите мениджъри да работят активно за справянето с проблема. Това водеше до увеличено текучество, тъй като HR отделът нямаше власт да влияе директно върху културата на компанията. Този подход често се дължи на липса на лидерски умения или желание да се избегне конфликт. Това, което тези ръководители не осъзнават, е че успешното управление на всяка организация се основава на създаването на ефективна система за управление, която да насочва, контролира и държи отговорни всички нейни компоненти. Ръководителите трябва да работят на различни нива, като тяхна основна задача е да разработват правила, системи, процеси и поведения, които обединяват усилията на организацията в посока постигане на нейните цели. Истинската ефективност на управлението се постига чрез хармонично интегриране на всички аспекти на организацията, което включва както хоризонтална, така и вертикална координация и съгласуваност. Изследване на Harvard Business Review установява, че 76% от служителите искат ясни насоки от своите мениджъри, но в същото време 37% споделят, че ръководителите им не предлагат достатъчна подкрепа. Липсата на лидерство създава несигурност, намалява ефективността на екипа и води до пропуснати възможности.

В търсене на баланс

Ключът към успешното управление, разбира се, е намирането на баланс между контрола и автономията. Лидерите, които съчетават стратегическа визия с доверие към служителите си, постигат по-високи нива на мотивация и продуктивност. Но как може да стане това? Това, което аз посъветвах младия мениджър е ясно да дефинира своите очаквания. Например, като създаде конкретни цели и критерии за изпълнение, които служителите му да следват, като по този начин ясно показва какво очаква от тях. Съветът ми беше да задава цели, но да оставя служителите да имат свободата да решават как да ги постигнат. Това създава усещане за автономия и ангажираност. Друг много важен момент е редовната комуникация. Според проучване на McKinsey, екипи с ефективна вътрешна комуникация са с 25% по-продуктивни. Редовните срещи и обратна връзка помагат на служителите да се чувстват подкрепени. Демотивацията на служителите произтича именно от липсата на внимание и обратна връзка от страна на прекия ръководител. Често подценяваме факта, че дори негативната обратна връзка е по-добра от пълната й липса – без нея служителите започват да усещат, че приносът им е незначителен, което убива техния ентусиазъм. И не на последно място, това което препоръчвам на всяка организация е да инвестира в лидерските умения на своите мениджъри. Изследване на американския психолог Daniel Goleman показва, че лидерите, които преминават през обучения по емоционална интелигентност, са с 32% по-ефективни в управлението на екипите си.

Позитивната страна на нещата е, че в глобален мащаб се наблюдава все по-нарастваща тенденция към гъвкавост и доверие в отношенията между работодатели и служители. Пример за това са технологичните гиганти като Google и Microsoft, които насърчават иновациите, като дават свобода на служителите си да експериментират и да предлагат нови идеи. Особено при поколението Gen Z, забелязваме търсене на автономия и гъвкавост на работното място. Те ценят корпоративна култура, в която имат възможност да допринасят активно и да развиват креативността си, а компаниите, които разбират това и адаптират своите практики, имат значително предимство в привличането и задържането на тези млади таланти.

По мои наблюдения, в България тази практика все още е по-скоро изключение, но много компании започват да въвеждат гъвкави модели на работа, включително хибридни схеми и програми за благосъстояние. Защото в крайна сметка, управлението не е самоцел, а средство за създаване на среда, в която служителите са мотивирани и продуктивни. Тази среда е възможна само ако ръководителите избягват капаните на микромениджмънта и абдикацията и приемат проактивен, балансиран подход.