Променят ли се хората? За мениджмънта и брака е важно да се знае

След 35 години опит като брачен консултант, д-р Андрю Кристенсен стига до същото заключение, до което и баба ми след 60 години брак – колкото и да ни се иска, не можем да накараме половинката си да се промени. В брака – както и в кариерата – поведението не се изменя с времето.

И ако това наистина е така, то повдига въпроса: ако знаем, че хората не се променят, защо работодателите харчат стотици милиони в опити да ги променят чрез програми за ангажираност?

Днес компании прахосват 700 милиона долара годишно за повишаване на ангажираността на персонала. Резултатът? Ангажираността не мърда и на йота от последното изследване на Gallup през 2000 година. 68,5% от работната сила в Щатите няма интерес към работата си и никои ЧР програма или стимули не могат да намалят този процент. А работата може да е по-удовлетворяваща за толкова много хора... 

От началото на изследванията си през 2000 година, Gallup се опитва да промени фокуса на дискусията по темата и я насочва към това, че удовлетвореността от работата не опира само до заплатата. Разговорът е различен, макар резултатът от проучванията да остава същият.

И все пак, подходът на Gallup има един фундаментален недостатък: идеята за ангажираност на служителите създава илюзията за контрол; кара ни да вярваме, че съществува някаква вълшебна комбинация от облаги, лидерски тактики, ефективна комуникация и други лостове в организацията, които могат да променят нагласата на персонала към работата. След над 15 години безрезултатни опити, вече сме готови за нова стратегия.

Как да изградим компании с щастливи, ангажирани служители? След многогодишна борба с този въпрос и изучаване на хиляди професионалисти в десетки фирми, Imperative предлага следното решение – по-малко разговори за ангажираност и повече фокус върху чувството за цел.

Според изследването Workforce Purpose Index за 2015, 28% от работната сила смята, че основната цел на работата е да служи на другите и да ги развива. Тези ориентирани към целта служители са 64% по-склонни да бъдат удовлетворени, отколкото колегите си, които гледат на работата като на начин за финансова печалба или социален статут; 50% по-склонни да изграждат трайни служебни взаимоотношения; 54% по-склонни да докладват как трудът им оказва позитивно влияние; и преди всичко – по-склонни да запазят работата си, да се издигат до лидерски постове и да промотират компанията си като добро място за работа. Те са и, естествено, по-склонни да се чувстват ангажирани.

Както д-р Кристенсен и баба ми можеха да предвидят, малцина променят отношението си към работата през годините. Ако човек не гледа на своята като на начин да помага на околните и да развива себе си, едва ли някога ще се почувства удовлетворен.

Подходът на Gallup допуска, че ангажираността зависи от работната среда и външните стимули. Но някои казват, че повишенията и масите за тенис имат много по-малка роля в отношението на хората, отколкото вътрешната им ориентация към работата.

Според мен ключът е да наемате от 28-те процента работна сила, която има чувство за цел, и след това да изграждате фирмените култура и стратегии за развитие на таланта около тези изключителни служители.

По мнение на Арън Хърст, главен изпълнителен директор на Imperative, в LinkedIn