Токсичната култура „Честито! Уволнен си!“

В HubSpot, софтуерна компания, в която работих почти две години, наричат уволнението „завършване“. Всички получавахме весели имейли от шефа, в които пишеше: „Екип, само да ви информирам, че Х завърши и всички с нетърпение очакваме да видим как той/тя ще използва своите суперсили в следващото си приключение.“

Един ден това се случи с моя приятелка. Тя беше на 35, работеше в компанията от 4 години и без никакво обяснение нейният 28-годишен ръководител й сервира новината, че има две седмици да си събере нещата. На последния ден същият този мениджър организира прощално парти в нейна чест. 

Беше сюрреалистично и жестоко, но всички в HubSpot се държаха като че ли това е напълно нормално явление. Казваха ни, че сме „рок звезди“, които „вдъхновяват хората“ и „променят света“, но истината беше, че бяхме заменяеми.

Много технологични компании се гордеят с този тип култура. Amazon непрекъснато понася критики заради неблагоприятната фирмена среда. Миналия вторник Джеф Безос заяви, че хората, които не харесват смазващата атмосфера на организацията, имат пълната свобода да работят другаде. „Никога не сме твърдели, че нашият подход е правилният – само че си е наш, – и през последните 2 десетилетия сме сформирали група от единомислещи хора“, написа той в писмо до акционерите.  

Някои възприеха това писмо като знак, че Безос изглежда най-после осъзнава, че не е нормално служителите му да плачат зад бюрата си. Но то бе и непокорно послание, че той няма намерение да се откаже от тази офис култура.

Достатъчно възрастен съм, за да помня 80-те и 90-те, когато изпълнителните директори на технологични компании бяха вманиачени в задържането на талантите си. „Най-важният ни актив излиза през вратата всяка вечер“, бе клишето на онези времена. Вече не.

Третирането и захвърлянето на служителите като кърпички за еднократна употреба е в центъра на ревизираните взаимоотношения между работодатели и подчинени, за които технологичните организации твърдят, че са също толкова важни за иновациите, колкото чиповете и софтуера.  

Този модел произхожда от Силициевата долина, но завладява все по-големи територии. По-зрелите компании вече също наемат „growth хакери“ (бел. пр. – growth hacking е маркетингов похват за привличане на потребители на ниска цена и основно посредством технологична интеграция) и създават „инкубатори“. Те гледат на Силициевата долина като на образец за просвещение и прогресивно мислене, въпреки че този „нов“ подход всъщност е най-старата игра в света – експлоатацията на труда от капитала.  

HubSpot е основана през 2006 година в Кеймбридж, Масачузетс и става публична компания през 2014 година. Тя е един от онези ловки, бързо разрастващи се стартъпи, за които често четем в медиите, обзаведени неформално с пуфове за сядане, вместо офис столове и неограничен отпуск – корпоративна утопия, в която балансът между работата и личния живот е излишен, защото животът е работа и работата е живот. За да добиете представа, представете си комбинация между студентско общежитие, детска градина и сциентологична църква.

Присъединих се към компанията през 2013, след 25 години в сферата на журналистиката, уволнен от висок пост в Newsweek. Реших, че би било страхотно да работя в стартъп. Привилегиите! Готините офиси! (Продължава на следващата страница)

Оказа се, че съм попаднал в дигитален суетшоп, където огромен брой хора се гъчкаха един до друг зад дълги бюра в огромни стаи. Вместо да се изгърбваме над шевни машини, се взирахме в лаптопи, джавкахме в телефонни слушалки и продавахме софтуер. 

Служителите в технологични компании нямат сигурност по отношение на работата си. Те изпълняват „мисия“, която може да продължи година или две, обяснява основателят на LinkedIn, Рийд Хофман, който е и съавтор на книга, излагаща идеите му - „The Alliance: Managing Talent in the Networked Age”. Компаниите ни експлоатират, докарват ни до хронична преумора и ни изхвърлят, когато изникне някой по-добър или по-евтин. „Компанията, в която работите, не е вашето семейство“, е друго изречение от книгата на Хофман. 

Идеите му могат да бъдат проследени до „културния кодекс“, който Netflix публикува през 2009 и в който пише: „Ние сме екип, а не семейство.“ Netflix възприема себе си като спортен отбор, чиито играчи винаги трябва да са „звезди“. В рамките на този нов работен модел от служителите се очаква да изпитват абсолютна отдаденост и лоялност към своите организации, дори когато техните шефове не се чувстват длъжни да им отвръщат със същото.

За жалост, работата в стартъп често включва недообучени (или напълно необучени) мениджъри да ви правят на луди и да ви уволняват безпричинно. Възрастовите, расовите и половите предразсъдъци са повсеместни, както и сексуалният тормоз. Безплатната храна е хубава, но трябва да търпите да пълнят главата ви с глупав жаргон и идеология за това, как имате мисия да промените света. Компаниите продават акции и пак губят пари. Генерират приходи, които обаче „огряват“ само шепа хора на върха, основателите и инвеститорите. 

На Netflix подражават безброй други компании – включително HotSpot, която въведе формулата VORP (Value Over Replacement Player). Тя идва от света на бейзбола и се използва за определяне цената на отделните играчи. В HubSpot всеки служител получаваше VORP резултат в годишната си рецензия. Той трябваше да създаде „научно“ усещане, че сме част от „организация, водена от данните“, както се изразяваше ръководството. 

Офисите ни се намираха в реновирана фабрика на мебелния производител A. H. Davenport, построена през 19-ти век. Подобни на пещери стаи със стени от червена тухла, където някога работници на ръка са извайвали мебели по поръчка – произведения на дърворезбарството, които днес можем да видим само в музеите и Белия Дом, – днес са пълни с млади хора, които по цял ден звънят на непознати потенциални клиенти и бързат да достигнат месечната квота, докато някакви алгоритми измерват тяхната продуктивност.

„Представителите на отдел 'Бизнес развитие'“, които всъщност са превъзнесени телемаркетинг оператори, печелеха около $3000 на месец, или $18,75 на час, ако работят 40 часа седмично, макар че мнозина надхвърляха тази норма.  

Набираме телефонни номера и се мъчим да извършим продажба, приковани към устройство, което следи работата ни – това е прогрес? Работниците в мебелната фабрика също не са имали лесен живот. Нито пък бирария както служителите на HubSpot. Но от друга страна не са посещавали няколкоседмични обучения, които се усещат като индоктринация, нито са им повтаряли, че могат да използват своите „суперсили“, за да „променят света“, сеейки „удовлетворение“ сред клиентите. 

Ако имах избор, бих предпочел да правя мебели.

Дан Лайънс, бивш редактор на ReadWrite и автор на книгата „Disrupted: My Misadventure in the Start-Up Bubble”, за New York Times