Причините, поради която повечето служители напускат

През 2022 г., след пандемията от COVID-19, на много места се наблюдава тенденция, станала известена като „Голямото напускане“. Тази тенденция накара служителите по целия свят да напуснат масово работните си места. В резултат на това текучеството на служителите скочи до безпрецедентни нива.

Въпреки че процентите на напускане постепенно намаляват от пика си през 2022 г. през последните няколко години, текучеството продължава да бъде основно предизвикателство за бизнеса. Скорошни проучвания на PwC разкриха, че една пета (20%) от служителите са обмисляли да напуснат работата си през последната година, като делът достига една четвърт (25%) сред служителите на възраст 18–24 години.

Задържането на служители вече не е само въпрос на добро заплащане. Става дума и за предоставяне на цел, възможности за развитие и участие в нещо по-голямо. Служителите искат да бъдат на работни места, които предлагат растеж и обратна връзка, както и култура, която отразява техните ценности.

Добрата новина е, че предприемането на правилните действия сега може да превърне това предизвикателство в конкурентно предимство. Ето три действия, които лидерите могат да предприемат, за да подобрят задържането на служители, изграждайки работни места, които хората не искат да напускат:

Слушайте вашия екип (и го правете по-често)

За да разберете и да се справите с културните предизвикателства, които може да са причина членовете на екипа да напускат, започнете със събиране на информация чрез анкети в ключови моменти. Това означава адаптация, текущи разговори за представянето и интервюта за напускане. Тези точки на контакт предлагат поглед към преживяванията на вашите служители. Те също така разкриват техните радости и трудности по време на целия им път.

Лидерите трябва да дадат приоритет на постоянната, открита обратна връзка, за да покажат на екипите си, че ценят техните развиващи се нужди. Ako разчитате само на годишни анкети, потенциално пропускате ключови възможности за растеж. Вместо това, възприемете чести анкети, с които да „уловите пулса“ на екипа, и платформи за постоянен диалог, създавайки пространство, където служителите могат да се чувстват наистина чути. Може би най-важното е, че няма по-бърз начин да разберете как наистина се чувстват членовете на екипа. Те трябва да знаят, че компанията ги чува и приема такива, каквито са.

Освен това, помислете за отказване от анонимна обратна връзка. Макар че анонимността може да изглежда като защитна мярка, тя може да предполага липса на доверие или безопасност. Изграждането на култура на психологическа безопасност, където членовете на екипа се чувстват сигурни на работното си място, споделянето открито насърчава доверието и укрепва връзките. Като създават тази среда, лидерите дават възможност за честни и искрени разговори, които стимулират екипите и отварят пространство за преодоляване на съществуващите разриви.

Предефинирайте успеха с ключови показатели за ефективност (KPI), ориентирани към хората

Производителността и придържането към по-широката цел на компанията са важни неща, но те не трябва да бъдат за сметка на хората. За да създадат здравословна и процъфтяваща култура на работното място, организациите трябва да постигнат фин баланс между хора, цел и ефективност. Организациите, които постигат това, създават среда, в което производителността, екипната ефективност и невероятната ангажираност се обединяват, за да създадат екипи, които се произвеждат и подкрепят взаимно както никога досега.

Когато ключовите показатели за ефективност (KPI) се фокусират изключително върху изпълнението и крайните срокове, мениджърите под натиск могат да попаднат в капана да пренебрегват благосъстоянието и развитието на служителите. Следователно, като приоритизират ключови показатели за ефективност, които служат на хората, вместо да се фокусират единствено върху системата, лидерите демонстрират ангажираност към благосъстоянието и растежа на своя екип.

Умните лидери променят баланса, като се осмеляват да се грижат за своите служители и въвеждат ключови показатели за ефективност, ориентирани към хората, наред с традиционните бизнес показатели. Например, какъв процент от служителите са на позиции, които съответстват на техните силни страни и стремежи? Колко често мениджърите признават и възнаграждават приноса на екипа си? Дори едно „благодаря“ и „добра работа“ от мениджър е от голямо значение. Активно ли развиват мениджърите хора с висок потенциал, така че да са готови за лидерски роли?

Дори прости действия, като редовно, искрено признание, стимулират ангажираността. Чрез вграждането на тези поведения в ключови показатели за ефективност, организациите затвърждават визията, че не гледат на хората като на разход за управление, а като на актив, който трябва да култивират.

Чрез акцентиране върху ключовите показатели за ефективност, ориентирани към хората, лидерите в крайна сметка допринасят за успеха и доброто представяне на организацията, като същевременно създават споделено чувство за цел, което вдъхновява членовете на екипа на всички нива, гарантирайки, че всички печелят.

Какво може да научи централният офис от производствения цех

Наистина вярвам, че лидерите навсякъде могат да научат много за управлението на хора, като се отдалечат от традиционната корпоративна среда и прекарат повече време със своите екипи „на място“.

Най-добрите лидерски прозрения често идват не от заседателната зала, а от производствения цех. В роли, свързани с клиенти – като търговията на дребно или хотелиерството. истинското здраве на вашата култура става видимо. Тези среди предлагат нефилтриран поглед върху това как компаниите наистина се отнасят с, подкрепят и мотивират служителите си. Повратният момент за мен в това отношение дойде през годините ми в управлението на бизнес за търговия на дребно, когато осъзнах, че преди всичко трябва да прекъсна порочния кръг на фокус върху представянето преди всичко в полза на култури, които позволяват на членовете на екипа да се разгърнат напълно в работата.

Лидерите, които навлизат в тези пространства, получават непосредствена представа за това какво наистина мотивира техните хора – психологическа безопасност, емпатия, възможности за развитие и това да бъдат чути.

Прекарването на време с екипи на първа линия също така излага лидерите на по-разнообразен кръг от тяхната работна сила, изграждайки емпатия и разбиране, които могат да оформят по-интелигентни и по-приобщаващи стратегии.

Макар че известно текучество на служители е неизбежно в бизнеса, истината е, че голяма част от процеса е предотвратим. Когато хората си тръгват, това често е поради липса на растеж, признание или лидер, който наистина го е грижа.

…………

Гейл Девинс, автор на „Flow Leadership: Unleash the Power of People, Purpose and Performance“, за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев