Да изглеждаш ефективен не е същото като да бъдеш ефективен

„Не е важно дали си свършил работа, важното е да я отчетеш! Това правило водеше до всевъзможни производствени тарикатщини, в които главното беше да се отчита работа, която всъщност не бе извършена“ - Георги Марков, "Задочни репортажи за България".

Познато ли ви е това? Аз мисля, че да. Защото живеем в ера, в която видимото често засенчва стойностното. Да изглеждаш натоварен, да препускаш между срещи, да отговаряш на имейли в полунощ, да показваш живот на високи обороти — това е новата реалност. Но когато става въпрос за лидерство, тези повърхностни сигнали могат да бъдат подвеждащи. И сега ще разберете защо.

Мениджърът, който винаги беше зает, но никога ефективен

И вие ли измервате ефективността на вашите мениджъри по броя на изпратените имейли? По часовете, прекарани в офиса след работно време? По това колко забързани изглеждат? И как нямат време да обядват? Днес все по-често да си зает се счита за синоним на успех. За синоним на ефективност. Но нека не се заблуждаваме - това не означава абсолютно нищо. Докато в производствена среда вие очаквате от един ваш работник за една смяна да произведе конкретен брой изделия, какъв е „продуктът“ на мениджъра? Какво произвежда той след многото часове в офиса и имейлите в 2 ч. през нощта? Какво всъщност означава за един мениджър да бъде ефективен?

Мениджърската ефективност не е черта на характера, не е стил на комуникация, нито пък навик да се стои до късно. Тя е измерим резултат. Тя е степента, в която мениджърът изпълнява, надхвърля или не достига очакванията, свързани с неговата роля. Истински добрият мениджър не се оценява по това колко е ангажиран, а по това какви резултати постига. Какво променя. Какъв принос има към хората, процесите и организацията ви. Според Питър Дракър мениджърът трябва да създаде едно цяло, което е по-голямо от сбора на неговите части. Тоест, ефективността не е това, което мениджърът прави, а това, което той доставя като стойност за организацията.

Тази промяна в перспективата ще трансформира начина, по който създавате стойност.

Привидна срещу реална ефективност: кога натовареността се превръща в илюзия

Всеки от нас е срещал онзи мениджър, който отговаря на имейли в полунощ и не пропуска нито една среща. Винаги зает. Винаги в движение. Но въпреки цялата тази активност резултатите липсват. Това е само привидна ефективност и тя е една от най-опасните илюзии в съвременния корпоративен свят. Поведенчески модели като постоянна достъпност, показна натовареност и непрекъснато „присъствие“ все още впечатляват в много организации. Но, ако не водят до реални, измерими и устойчиви резултати, те са безполезни.

Запомнете: един мениджър може да бъде 100% зает и 0% ефективен.

Ангажираността не е равна на продуктивност. Видимостта не е равна на стойност. Истинският мениджмънт започва там, където действията водят до измерими резултати, а не просто до календар, претрупан със срещи.

Защо обаче все още считаме ангажираните мениджъри за високо ефективни? Коренът на тази заблуда често се крие в начина, по който самите роли са дефинирани.

Inputs vs. Outputs: най-голямата заблуда в оценката на ефективността

Погледнете само стандартните длъжностни характеристики - повечето от тях са просто дълъг списък със задължения (inputs). Това създава култура, в която фокусът пада върху това, което трябва да се прави, вместо върху това, което трябва да се постига.

Тоест, много организации все още оценяват своите мениджъри по изпълнените задължения (inputs), вместо по постигнатите резултати (outputs). Колкото по-детайлно една роля е дефинирана чрез задачите, които трябва да изпълнява, вместо чрез резултати, които трябва да постига, толкова по-голям е рискът тя да загуби своя стратегически смисъл.

В такава среда мениджърите ви може и да изглеждат „заети“, но те не добавят реална стойност към бизнеса. За да имате истински ефективна организация, трябва да оценявате ролите не по броя на изпълнените задачи, а по степента, в която приносът на даден служител води до значими, измерими и стратегически резултати.

Не е важно колко добре изпълняват задълженията си - важно е дали постигат целите, които движат организацията напред.

В организационната реалност можем да разграничим три основни типа ефективност

• Ефективността на вашите мениджъри - степента, до която професионалистът постига очакваните резултати от конкретната роля. Това е ефективността, която създава реална стойност за бизнеса.
• Тяхната привидна ефективност - соведение, което създава впечатление за заетост и активност, но не води до резултати. Опасна илюзия, често възнаграждавана в култури с фокус върху задълженията.
• Тяхната лична ефективност - постигане на индивидуални цели, които не винаги са синхронизирани с приоритетите на организацията. Може да изглежда впечатляващо, но често това поведение отклонява от стратегическия фокус.

От тези три типа, само и единствено ефективността на вашите мениджъри има директна добавена стойност към бизнеса и организацията ви.

От вътрешна ефективност към външна резултатност: какво наистина измерваме?

Как да променим тогава правилата на играта?

Вътрешните одити, анализите и HR практиките трябва да спрат да се фокусират върху вътрешната ефективност - тоест, как се изпълняват задачите, как се спазват процесите, дали има активност. Това, което трябва да търсим, е: каква стойност създават тези дейности? Какъв е резултатът?

Докато организациите продължават да измерват "колко добре правят нещата" техните мениджъри, вместо "дали правят правилните неща", те рискуват да възпроизвеждат посредственост и да пропускат възможности за устойчив растеж. А в сърцевината на проблема често стоят неясно формулирани длъжностни характеристики. В много компании те са съставени формално, копирани от интернет или създадени без достатъчна комуникация с прекия ръководител. В резултат на това ролите се свеждат до списъци със задачи, а не до принос към стратегическите цели на организацията.

Така, вместо да казваме как един мениджър може да допринесе за успеха на организацията, ние казваме какви задачи ще изпълнява. Тази разлика е критична. Първото отваря пространство за инициативност, иновации и лидерство. Второто капсулира ролята, ограничава мисленето и превръща служителите в изпълнители, а не в създатели на стойност.

Ако искаме ефективни мениджъри и екипи, трябва да преминем от култура на активност към култура на резултатност. Това означава не просто да подобряваме вътрешните процеси, а да пренасочим фокуса към външния ефект - реалната стойност, която организациите доставят на клиентите, партньорите и обществото.

Моментът на преосмислянето

Докато продължаваме да оценяваме мениджърите по това какво правят, вместо по това какво постигат, ще възпроизвеждаме култура на видима ангажираност, но скрита неефективност. Ще аплодираме онези, които изпращат имейли в полунощ, които вечно бързат по коридорите и които с гордост заявяват, че нямат време дори за разговор с колега, защото са „претоварени“.

Но реалността е друга. Ефективността не е в действията - тя е в резултатите.

Съвременното лидерство не се измерва с активност, а с въздействие. С резултати, които трансформират екипи и подобряват процеси. В онова, което мениджърът доставя като стойност за екипа, за организацията, за клиента.

А вие измервате ангажираността или реалната стойност, която вашите мениджъри създават?