Next Level HR 2024: Гъвкавостта вече е важна за всички

Гъвкавостта е общозначима ценност. Ако допреди няколко години стабилността беше такава, то сега гъвкавостта е важна за всички. С тези думи Мирослава Маркова, мениджър отдел „Човешки ресурси“ на "ВМ Финанс Груп" даде начало в ролята си на модератор на първия панел „Гъвкавост отвъд home office“ от форума Next Level HR 2024 на списание „Мениджър“, който се провежда днес в в Sofia Event Center.

За гъвкавостта като фактор за ангажираността на служителите говори Румяна Босева, управляващ партньор в ARS Bulgaria.

„Какво представлява ангажираността на служителите? Най-просто казано това означава колко им се работи“, каза Босева.

„Какво се случва с ангажираността на служителите? Ние ползваме една международна методология, която съществува от 30 години. Преди 30 години факторите за ангажираност са били 28. В началото факторите се променят на всеки 7 години. Това са факторите, които карат хората да се чувстват ангажирани и да им се работи, когато дойдат на работа. Те са горе долу едни и същи в рамките на седем години. След това цикълът започва да се скъсява – на 5 години. След това нещата започват да се променят на 3 години. Идва 2020 г. и пандемията, която се превръща в катализатор на тенденции, които постепенно бяха започнали преди. Сега факторите се променят всяка година“, обясни тя.

По думите ѝ работодателите се задъхват от това темпо на промяна и не могат да реагират толкова бързо на това, което се случва със служителите.

„Всяка година вашите служители си променят приоритетите, а вие трябва да си променяте политиките. Това практически става невъзможно“, обясни Босева.

Румяна Босева / снимка: Николай Дойчинов

Смяна на приоритетите

Преди 30 години основните ангажиращи фактори са били работодателска марка, ефективен мениджмънт, ясни цели и мисия на компанията, стабилност и сигурност. Тази година обаче на преден план са: управлението на различията, гъвкавост, ангажирано лидерство, интересни задачи, автономност, сподели Румяна Босева.

„Профилът на лидерите вече е различен. Самите те трябва да са ангажирани и гъвкави. Младото поколение не припознава лидерът като лидер, само защото е сложен на такъв пост. Авторитетът не е по подразбиране - човек го има, защото се е доказал“, обясни тя.

„Ако прогледнете този профил, ще видите, че хората вече се самоопределят като фрийлансъри и така се чувстват в компаниите, в които работят. Искат вие да ги третирате по този начин. Част от компаниите обаче все още казват: „Ние сме работодателска марка, ние ще структурираме процесите и това са задачите, по които ще работиш." Но, младите хора искат да са предприемачи и да имат собствен бизнес. По тази причина и толкова много напускат. Младите хора имат цикъл на работа от 1 до 3 години. Тяхното отношение е различно и от работодателите се очаква да са супер гъвкави“, добави тя.

Тя посочи, че в момента управление на представянето е фактор, който расте с всяка година, докато факторът бранд пада с всяка изминала година. „Според мен в един момент той ще изпадне напълно като фактор, който ангажира служителите“, каза Босева.

„Това, което се случва през последните години, е че ревизираме много от историята си. Минахме от Нютовата физика на квантова физика. Спорим, че „Мисля, следователно съществувам, трябва да се преобрази в чувствам, следователно съм“, защото компютърът мисли, но не е и няма съзнание за битието си. Аз съм от поколението, на което казваха, че най-силните оцеляват, но после пренаписахме и тази точка и знаем, че оцеляват най-гъвкавите, най-адаптивните“, коментира психотерапевт Мадлен Алгафари.

Тя изрази удовлетворение, че темата за емоционалната интелигентност се появява все повече и във финансовите и корпоративните среди, тъй като това означава, че започваме да си даваме сметка, че рационалният интелект на човека е най-висок, но емоционалния е най-нисък.

„Растенията са по-емоционални интелигентни от нас, защото са гъвкави. Едно растение, като го сложите в стаята ще върви към светлото, дори ако трябва да се изкриви. Само човекът е способен на обратното и да се насочи към тъмното“, обясни Алгафари.

Мадлен Алгафари / снимка: Николай Дойчинов

„Идеята за поведенческата гъвкавост е много наболяла, защото изградената от хората ценностна система много намалява е гъвкавостта. Цивилизационният морал е много различен от природния морал. Една маймуна може да си подвие опашката ако е по-слаба, докато измислената от нас ценностна система казва: „Не, не можеш да паднеш на колене, защото така си прекършваш гордостта и достойнството“, или пък „Не, не можеш да покажеш слабост. Това те излага“. Искаме да се харесаме на някого и ценностната системата казва, това е слагачество, това е манипулация. Да това е манипулация, но тя  такава, при която аз радвам другия, а той после радва мен. Дай боже всяка му такава, планетата би била по-добро място“, добави тя.

По думите ѝ още в ранните години, възпитавайки децата си, ние им отнемаме инструменти за взаимодействие.

Алгафари подчерта, че ако човек е част от общност той трябва да бъде адаптивен и да умее както да защити територия, така и да отстъпи. „Смирението е най-дефицитното нещо на планетата днес“.

Тя подчерта, че тенденцията за повишаване на тревожност днес идва именно от нуждата да се адаптираме непрекъснато.

„Това започва да противоречи на нашата дълбока биологична природа. По тази причина е много важно при гъвкавостта да се появи и време за почивка, за отпускане, неможене, неправене и слабост. Нека в гъвкавостта да има справяне, амбиция и прескачане на летви, но да има и от другото. Това би било здравословно, защото покриваме целия диапазон на поведенчески модели, които природата е програмирала в нас. Иначе влизаме в противоречие със здравословното в живота“, коментира тя.

Румяна Босева отбеляза, че младите хора са ангажирани и когато работят за определена компания искат да виждат, че тя върви напред. „Когато виждат, че нещо не се случва както трябва, това ги дразни. За старото поколение това не е техен проблем. Младите искат да видят, че работодателят се адаптира към средата“.

Тя посочи, че гъвкавите придобивките не са нещо ново за световния пазар, но са нови за България.

„Имаме доста специфики и решенията, които могат да се намерят тук, трябва да се изградят от нулата.  Има законодателни пречки за това. Не може да вземеш нещо готово от чуждия пазар. Нещата, които наблюдаваме на българския пазар, са в една основа насока. Смисълът на придобивката е хората да получат добавена стойност и нещо различно от тяхното възнаграждение. Аз мога да получа добавена стойност от скок с парашут, но за работодателя това не носи стойност“, обясни Босева.

Тя подчерта, че придобивките, които един работодател дава, трябва да имат мисия и цел, а не да са произволно избрани неща. Те трябва да отговарят на мисията, визията и целите на компаниите, но и в същото време да покриват нужди на служителите.

„Докато слушах презентациите някак ми се визуализира един стремеж към летеж. Опитът ми на един по-възрастен човек ми казва, че има голяма опасност от твърдо падане. Като сме се устремили да летим нанякъде да искаме всичко, да не вземем да тупнем здраво на земята“, коментира Лидия Шулева, управляващ партньор в Бизнес Интелект.

Тя отбеляза, че е член на управителния съвет на Съвета на жените в бизнеса в България, които включва главно жени на високи мениджърски позиции. „Като работодатели, те всички са загрижени за проблемите, за които говорим - най-вече за тези, които са свързани с жените и за отглеждането на децата“, каза Шулева.

Що се отнася до законовата рамка около гъвкавостта, тя посочи, че законът за работа от разстояние е бил приет набързо. По думите ѝ "този закон е страшно недоносче, по мнението на всички участници“, тъй като трябваше да се сложи едно изискване в Плана за възстановяване и устойчивост, че един такъв закон трябва да бъде приет.

„Той сравни работата разстояние с изискванията за надомна работа. Те закрепостяват един служител от едно работно място на друго, което е записано в трудовия договор. Така тази т.нар. гъвкавост, която е толкова любима на служителите“ по никакъв начин не се разрешава законово“, обясни Шулева.

Лидия Шулева / снимка: Николай Дойчинов

Тя обърна внимание и на друг аспект на гъвкавостта, насочен към отглеждането на деца.

„В Закона за закрила на детето пише, че деца до 12 години не могат да се оставят сами вкъщи. Как едни родители, които ходят от 9:00 до 17:00 на работа, а детето им учи до 12:00 или 13:00, ще изпълнят това изискване? Да не казвам, че в случаите на развод това се използва за полицейски мерки. Затова  ние от съвета на жените сме направили нови предложения. В кодекса на труда пише, че за деца до 8 годишна възраст работодателят може да разреши някакво гъвкаво работно време или работа от разстояние. Ние смятаме, че ако трябва да се спазват и двата закона, или първият закон за децата до 12 години трябва да се промени, или другият да бъде направен така, че работникът да има право да работи дистанционно.  Така наистина да хората да имат право да ползва както работа от разстояние, хибриден начин на работа и намалено работно време. Нека да има гъвкав режим на работа, който да бъде уреден по правилен и законов ред, а  не едното да разрешава едно и да изисква, а другото да изисква и забранява“, каза Шулева.

Шулева отбеляза, че в България жените стоят сравнително добре на средни мениджърски позиции, но що се отнася до управителните съвети статистиката на Националния статистически институт показва, че само 16% от постовете се заемат от жени.

„Има директива на ЕС, че най-малко 33% в управителните органи или 40% в постовете с неизпълнителните функции трябва да са жени. До края на годината тази директива трябва да бъде транспонирана в България“, обясни тя.

По думите ѝ въпросът не е това да се наложат хора, които не могат да се справят с тази задача, а да има равно третиране.

„Фактът, че са само 16% не значи, че само толкова са кадърни. Говорим за равни условия. Имаме чисто феминизирани професии, при които трябва да се даде предимство на мъжете. Трябва по някакъв начин да се постигне равномерно представяне“, коментира Шулева.

Тя цитира прочуване на Deloitte, според което компании, които действително прилагат принципа на разнообразие по всички критерии, постигат много по-високи резултати от останалите. Според друго прочуване, че когато жени участват в управителните съвети компаниите се представят по-добре.

Шулева отбеляза, че в началото и тя не е виждала смисъл от квотите.

„Трябваше ми доста време, за да ми узрее главата, че при създалата се ситуация има необходимост от квоти, за да може да се пробие стъкления таван, който стои зад много жени“, добави тя.

На въпрос дали има напредък в България по отношение на законови рамки за гъвкавите придобивки, Румяна Босева отговори, че вече се работи в тази посока.

„Неправителственият сектор трябва да окаже натиск. На политиците никога няма да им хрумне да направят такава промяна. Ако не се оказва перманентен натиск за неща, които искаме като промяна, никога няма да се случат“, каза тя.

„Работи се върху данъчното третиране на тези придобивки. В закона на теория бихте могли да дадете абсолютно гъвкав пакет. Това е на теория. В закона има една уловка, че трябва да дадете на всичките си служители еднакъв достъп до придобивките. От НАП имаме три различни становища по темата.   От гледната точка на работодател никога няма да рискувам да въведа пълната форма на гъвкави придобивки.  Там където има данъчно облекчение ще си ги въведа както закона ми го иска, а където няма се прави гъвкавия модел – служителя има бюджет, той се управлява през мобилното приложение и тн.“, обясни Босева.

Мадлен Алгафари отбеляза, че всичко, коментирано дотук, има корени в първата годинка.

„Днес живеем във времето не на "искам", а на "изисквам". Във времето не на потребности, а на претенции. Планетата върви в тази посока, защото сме некомпетентни и не разбираме себе си. Тази гъвкавост днес представлява – това външно ще го сменя с друго външно. Ако не сме толкова презадоволени, отвътре бихме били много по-гъвкави“, каза тя.

„Има един въпрос какво ще дадем на служителите, но въпросът е и какво се дава отсреща". Второто, според нея, като че ли остава на заден план, защото "идва поколение с все повече претенция“, добави тя.

Новите измерения на лидерския профил

Преди началото на панела Калина Петкова, председател на Управителния съвет на Българската екзекютив сърч асоциация, представи лидерския профил на най-търсените изпълнителни директори в България.

„Профилът на търсения изпълнителен директор не се променя от месец на месец или от година на година. Няма драматична промяна спрямо предходен по-кратък период. Ако се разгледа в по-дългосрочен план обаче има промяна в акценти и в някои нови компетенции. Списъкът не е изчерпателен и не еднороден, тъй като успешният лидерски профил зависи също така от собствеността, размера, размаха на бизнеса и сектора, в който функционира“, коментира тя.

Калина Петкова / снимка: Николай Дойчинов

Петкова постави акцент върху пет основни компетенции, от които се нуждае един изпълнителен директор в днешно време - гъвкавост, глобална перспектива, дигитална култура, непрекъснато обучение и емоционална интелигентност

„Дигиталната култура е нещо, за което говорим във всеки един разговор. Това е нещо ново, защото до този момент почти никога не сме търсили технически компетенции и знания, когато говорим с лидери на ниво изпълнителен директор По-скоро говорим за лидерски умения и за меки умения, а дигиталната култура е точно такава. В днешните времена трябва да знаеш какво може да правиш с масивите данни, за да си конкурентен и напредничав“, посочи тя.

Що се отнася до гъвкавостта, тя обърна внимание на това, че трудността в намирането на баланс между това да дължиш посоката стратегически, дългосрочно и постоянно,  и необходимостта да си гъвкав, да имаш планове, сценарии и завои.

„Непрекъснатото обучение излиза не само като компетенция и нужда да пробваме и да грешим, но и да създадем организация, която е базирана на възможностите за учене и развитие“, обясни Петкова.

Емоционалната интелигентност е изключително важно да бъде спомената от гледна точка на това, че по време на  пандемията и годините след нея беше позабравена, а сега се връща под формата на едно много добро себепознаване и добра интуиция в  комуникацията с екипите“,

„Ако екипът е устойчив, с културата която можеш да поддържаш, това може да ти даде някаква стабилност и някаква форма на фундамент да тръгнеш нагоре“, добави Петковал

По думите ѝ компаниите все по често търсят таланти извън сраната, като в същото време се снижава и възрастта на изпълнителните директори.

Петкова отбеляза, че жените все още не са еднакво представени на ръководни позиции - нито в България, нито по-света.

„31% от проектите, преминали през Българската екзекютив сърч асоциация през последната година, са именно от дами, което е един добър среден процент и добър напредък в последния тригодишен период“, коментира тя.

*** 

Генерален партньор: ARS Bulgaria. 

Основни партньори:  B-Trust Mobile,  Aurubis, SOFTONE. 

С подкрепата на: ПРЕСТИЖ, AstraZeneca, AYA ESTATE VINEYARDS. 

Институционални партньори:  Френско-българска търговска и индустриална камара, Българска стопанска камара, Изпълнителна агенция за насърчаване на МСП, Асоциация на индустриалния капитал в България, AIBEST. 

Медийни партньори:  bTV Media Group , BNT, Dir.bg.