Най-ясният признак, че шефът ви не става за лидер

Преди няколко години бившият главен изпълнителен директор на General Mills, Стив Сангър, се обърна към всички свои колеги с думите: „Както знаете, миналата година моят екип ми каза, че трябва да ръководя по-добре преките си подчинени. Разгледах 360-градусовата рецензия. През последната година се старая да бъда по-добър мениджър. Още не се справям според очакванията си, но постигам напредък. Получавам много помощ от колегите си. Чувствам се добре и от факта, че тази година резултатите ми по 'ефективна реакция на обратната връзка' са по-високи.“

Слушайки Стив да говори толкова открито пред колегите си за своите усилия да се превърне в по-добър лидер, осъзнах колко много се е променил професионалният свят през последните години.

Когато станах административен коуч, малцина главни изпълнителни директори получаваха обратна връзка от своите колеги. Още по-малко пък бяха онези, които откровено обсъждаха рецензията и личните си планове за развитие с някого. Днес много от най-уважаваните изпълнителни директори в света са положителен пример със своите искреност и упорство да е развият като лидери. Всъщност организациите, които се справят най-добре с изграждането на водачи, се ръководят именно от хора като Стив Сангър, които пряко и активно участват в процеса.

Вярно е, че организациите, които ръководят талантите си по-активно, фокусират се върху откриването на кадри с голям потенциал, предлагат по-добро възнаграждение, осигуряват правилния вид възможности за развитие и седят изкъсо броя на напусналите и новопостъпилите служители, заемат челни места в класациите. Жизненоважни за всички тези усилия са подкрепата и участието на главния изпълнител директор.

Няма съмнение, че един от най-добрите начини главните ръководители да накарат лидерите си да се усъвършенстват е самоусъвършенстването. Воденето с пример е много по-въздействащо от воденето с помощта на ПР шумотевица.

Майкъл Дел, един от най-успешните лидери в историята на бизнеса, се справя чудесно с откритото обсъждане на личните си предизвикателства с лидерите от компанията. Той е жив пример, от който всички в Dell се учат. Лидерството му не позволява никому да се държи арогантно или така, като че ли е безупречен.

И така, кой е най-показателният признак, че някой не е добър водач?

За жалост, както подкрепата и участието на главния изпълнителен директор помага на организациите да изграждат лидери, така и арогантността им може да има точно обратния ефект. Ако шефът ви се държи сякаш е безгрешен и казва на останалите, че трябва да поработят над уменията и качествата си, значи не е никакъв лидер. Дори по-лошо – това поведение може да „зарази“ всички нива на фирмената йерархия и всяко по-високо стъпало да натяква на по-ниското, че трябва да се промени. Крайният резултат е развитие в застой.

Принципът на изграждане на лидери посредством личен пример не се отнася само за главните изпълнителни директори, но и за всички нива на мениджмънта. Всичко добри водачи искат хората им да израстват и да е развиват. Кой знае? Ако инвестираме усилия в самоусъвършенстването си, може да мотивираме и околните да сторят същото!

Маршал Голдсмит, автор на бестселъра на New York Times, Triggers, за LinkedIn.com