Ако искаш да си добър мениджър… млъкни!

Може ли слушането да се окаже вълшебната пръчица за промяна в организацията

Мениджърите са хора, от които очакваме отговори. В крайна сметка те носят отговорността за решенията, те плащат и най-високата цена за представянето на екипа. Може би затова и много от бизнес лидерите, които срещам в консултантската си практика, имат усещането, че от тях се очаква да говорят повече от всички други.

В съзнанието ми изплува споменът за Андреас, управител на операциите на голяма технологична компания на испанския и португалския пазар. Той беше част от група европейски мениджъри на национални офиси, с които работехме за подобряване на доверието в екипите им.

Като част от проекта използвахме специално разработен инструмент. С него измервахме нивата на доверие, което служителите имаха в лидерите си. Резултатите на Андреас бяха над средните, с едно изключение. На всички въпроси, свързани със слушането, екипът му беше дал почти единодушно най-ниската оценка. Хората на Андреас смятаха, че той не изслушва другите, не се интересува от тяхното мнение и не ги пита за съвет (три от въпросите от скалата).

„Не съм изненадан изобщо“, сподели самият той, докато показваше резултатите на мен и колегите си. „Като цяло аз нося тежестта на решенията, графикът ми е препълнен със срещи и задачи, Бордът на директорите ме натиска за резултати и много често нямам време да обядвам, камо ли да отделя специално време да слушам някого да ми говори неща, които най-вероятно знам“, разказа той.

Останалите управители кимаха с разбиране – тяхното положение беше същото. Компанията беше в етап на бурен растеж. Когато описваха работата си, всички използваха думи като „ураган“, „състезание от Формула 1“ и „война“. Очевидно беше, че на всички им е трудно да се справят с обема и интензитета на задачите. И изведнъж се появява външен консултант. А той пък нарича проблем, когато екипът им смята, че не слушат достатъчно – наистина ли?

Защо ни е трудно?

Ситуацията на Андреас и колегите му не е изолиран случай. Тя е по-скоро правило – преуморени, затрупани със задачи мениджъри, които чувстват повече натиск от директорите над тях, отколкото подкрепа. Това не значи, че не им пука за собствените им екипи. Напротив, дават най-доброто от себе си, за да се преборят за заплати и бонуси на хората си. Да отстранят пречките и да ги предпазят от понякога безсмислените решения, вземани на върха, но не всичко зависи от тях. А и винаги има пожари за гасене, клиенти за успокояване, счупени процеси за поправяне и надвиснали срокове.

Друга трудност пред слушането е, че живеем в култура, която обожествява (добре) говорещите. Мечтаем да презентираме като говорителите на TED, четем книги и купуваме курсове, за да се научим да говорим като Стив Джобс. Възхищаваме се на красноречието, награждаваме най-убедителните продавачи и ръкопляскаме на най-уверено презентиращите мениджъри. Умелото говорене е един от символите за успех. Но кога за последно някой е станал известен или уважаван, защото е слушал добре?

На фона на всичко това да говорим за на пръв поглед пасивно и времепоглъщащо занимание като слушането изглежда направо контрапродуктивно. А да твърдим (както и правим в тази статия), че то е една от основните и най-ключовите мениджърски задачи за повечето лидери (и за немалко организационни култури), звучи на ръба на абсурда.

Какви са ползите?

Няма сфера от организационния живот, която да не се трансформира от умението за слушане. Това сочат убедително резултатите от десетки международни изследвания на компании и екипи в последните три десетилетия.

В САЩ през 2009 г. Бергерон и Ларош откриват общи връзки между слушането и увеличение в осъществените продажби на търговска компания. През 2017 г. Джонстън доказва пряка връзка между нивата на слушане от страна на служителите в производствена фабрика и процента промяна в нетния приход на фабриката. Подобно изследване на стартъп организации в Бразилия показва, че липсата на това да чуваш екипа си основатели неизменно води или до напускане на един от основателите, или до провал на цялата компания (Сарфати, 2020 г.)

Пряка връзка отчита и изследователският екип на Лойд през 2015 г. Той вижда корелация между възприятията на германски служители за това как ги слуша мениджърът им и намеренията за напускане на компанията. В друго изследване в Германия Зиеролд (2016 г.) открива, че колкото по-ниско е нивото на слушане от страна на супервайзора, толкова по-вероятно е работниците да преживеят работна злополука.

Серия проучвания в периода 1995–2012 г. доказват пряка връзка между навиците на мениджърите да „долавят трептения“ в организацията и удовлетворението от работата на служителите (Тангирала), отдадеността на организацията (Тъкър и Търнър) и доверието в решенията, които взема лидерът (Корсгаард). Пет изследвания в Израел и Германия, включващи и лабораторни експерименти, демонстрират, че същите тези подценявани умения пряко влияят върху креативността – ако мениджърът чува добре екипа си, хората раждат по-оригинални идеи по-лесно (Кастро, 2018 г.)

Ето защо не е чудно, че поведението на добро слушане, съчетано със задаване на въпроси, е обявено за един от най-силните показатели за лидерска ефективност (Фелпс, 2018 г.) и съответно един от най-ясните белези за лидерски потенциал (Джонсън, 1998 г.).

На три нива

Очевидно е, че това да си „отваряш ушите“ е най-подценяваният критично важен процес в работата на всеки мениджър. За какво обаче слушаме като мениджъри?

Според Ави Клугер, професор по организационно поведение в бизнес училището на Hebrew University и автор в Harvard Business Review, има поне три нива, на които всеки лидер трябва да проявява добри умения в тази посока.

Първото е междуличностно – това да чува помага на мениджъра да създаде високи нива на доверие с хората от непосредствения си екип, с колегите от същото мениджърско ниво и с хората на по-високи позиции. Активното внимание върху говорещия, изключването на всякакви разсейвания, задаването на адекватни въпроси и изясняването на чутото са ключови умения, необходими тук. Без междуличностното ниво, твърди Клугер, мениджърът не може да създаде необходимите връзки и да получава нужната информация, за да си свърши добре работата.

Второто е екипно –мениджърът трябва да може да „чува“ екипа си по време на срещи. Тук влизат умението да фасилитира процеса по обсъждане на проблеми, да насърчава споделянето на перспективи и раждането на идеи, да създава атмосфера на психологическа безопасност в екипа и да играе ролята на модератор (а понякога и на медиатор) на вътреекипната дискусия.

Третото е организационно – умението на мениджъра да „надава ухо“ към организационната култура. Да усеща настроенията в организацията. Да е изградил онази особена чувствителност, която позволява да се улавят проблемите в зародиш.

Без съзнателни усилия на тези три нива ще пропуснем безценни възможности да изградим доверие в екипа си. Да мотивираме хората. Да разбираме същността на проблемите в организациите си. Да навигираме успешно през промените. И в крайна сметка сами ще саботираме развитието си като мениджъри. Затова, ако искате да сте добър мениджър... млъкнете! И слушайте!

Михаил Стефанов. Текстът е публикуван в брой 10 на списание „Мениджър“