Готови ли сте за мениджърска роля?

Справяте се отлично. Проектите ви постигат желаните резултати, името ви се появява на срещи на ръководството и сега сте поканени за следващата стъпка – първата ви мениджърска роля. Вълнуващо е. Но също така е и като да се катерите по скала без предпазни въжета, особено ако никой не ви е казал какво наистина изисква лидерството.

Всъщност почти половината от мениджърите, които поемат такава роля за първи път, съобщават, че се чувстват неподготвени. Защо? Защото да бъдеш ефективен служител, постигащ отлични резултати, е съвсем различна работа от управлението на хора. Това не е повишение – това е друга професия.

Така че, преди да приемете тази нова титла, натиснете пауза и си задайте няколко въпроса. Всеки един от тях ще ви помогне да определите дали сте готови за тази нова професионална роля и върху какво да работите, ако не сте.

Наистина ли се обичате да овластявате другите или предпочитате да вършите работата сами?

Твърде често съм виждал как изгряващи звезди в компанията получават повишение в резултат на отлично свършена работа, само за да се провалят под тежестта на делегирането. Проблемът не е в интелигентността или амбицията – проблемът е в несъответствието в начина на мислене. Мениджмънтът вече не опира до това какво можеш да направиш, а до това каква възможност може да дадеш на другите.

Два полезни въпроса, които да си зададете, са: „Намирам ли удовлетворение в това да помагам на другите да постигат успехи?“ и „Готов ли съм да се откажа от това да правя нещата „по моя начин“?“

Един високоефективен търговски представител в едно от нашите дъщерни дружества имаше отлично представяне и беше повишен да управлява регионален екип. Шест месеца по-късно резултатите бяха в застой. На семинар за лидерство той осъзна, че е микроуправлявал всяка сделка – неволно е лишавал екипа си от растеж и отговорност. С целенасочено обучение той премина към модел на менторство. Резултатът? Приходите се увеличиха, моралът се подобри и той изгради много по-устойчив екип.

Колко комфортно се чувствате да поемате отговорност както за успехите на екипа, така и за провалите?

Когато нещата вървят добре, добрите мениджъри подчертават заслугите на другите. Когато нещата се объркат, те поемат отговорност. Това може да бъде трудно за научаване, ако сте свикнали да бъдете възнаграждавани за собственото си представяне.

Не става въпрос само за отчетност. Става въпрос за устойчивост, емоционална интелигентност и задаване на тон. Вашият екип ще вземе насоки от това как реагирате на несгодите. Търсите виновни или градите?

Лидерите печелят доверие, когато поемат вината при неуспех и пренасочват светлината на прожекторите при победи. Когато се действа правилно, този вид отчетност изгражда трайно доверие в екипите и с клиентите, превръщайки потенциалните кризи във възможности за по-дълбоки връзки и бъдещ успех.

Готови ли сте да създадете както личен, така и екипен план за развитие за растеж?

Мениджмънтът не е еднократен набор от умения. Не научавате нещо веднъж и след това се носите по вълната. Великите мениджъри са обсебени от усъвършенстването  – своето собствено и това на екипите им.

Имате ли план за това как ще се развивате като лидер? Знаете ли как да идентифицирате пропуски в уменията на вашия екип и да помогнете за тяхното запълване?

Запитайте се: „Кога за последен път поискахте обратна връзка?“ и „Какво направихте с нея?“ Бихте ли могли да седнете утре и да очертаете цели за растеж за всеки от вашите преки подчинени?

На едно от нашите лидерски обучения, новоповишена мениджърка откри, че никога не е питала екипа си какви умения искат да развият. Когато го направи, това разкри силно желание за кръстосано обучение и възможности за професионално развитие. Тя отговори, като въведе месечни „обеди за обучение“, където членовете на екипа можеха да споделят знания и да изграждат умения заедно. Резултатите бяха незабавни – ангажираността и сътрудничеството скочиха рязко, а представянето на екипа се подобри.

Най-добрите мениджъри не просто си поставят цели за развитие – те активно питат членовете екипа за техните стремежи.

Можете ли да се справяте с неяснотите и да приоритизирате като изпълнителен директор?

И накрая, едно от най-недооценените умения на новия мениджър е приоритизирането. Не всичко може да се направи – и не всичко трябва да бъде направено. Вие ще носите отговорност за избирането на най-важните неща, често на база непълна информация и несъвършени данни.

Започнете да се питате: „Когато съм изправен пред 10 задачи, мога ли уверено да идентифицирам първите три по важност?“ и „Мога ли да кажа „не“ – или „не сега“, на заявки, които не съответстват на целите на екипа?“

Учим мениджърите да използват матрица „въздействие срещу усилие“, за да сортират задачите. Нещо, което има голямо въздействие срещу малко усилия? Направете го веднага. Големия усилия, но и високо въздействие? Планирайте го. Ниско въздействие, малко усилия? Делегирайте го. Ниско въздействие, много усилия? Помислете за отстраняване.

Един мениджър на производствен обект използва този модел, за да преработи структурата на седмичните срещи на екипа си. Резултатът: по-малко излишни проверки, повече време за коучинг и 12% увеличение на навременната доставка на проектите.

Пътна карта

Да станете мениджър може да бъде един от най-важните преходи във вашата кариера, но само ако сте готови за това. Тези четири въпроса не са просто тест – те са пътна карта. Колкото по-честно можете да им отговаряте, толкова по-успешно ще се справяте с прехода от отличен служител към влиятелен лидер.

Защото в крайна сметка, мениджмънтът не опира до титлата. Става въпрос за доверието, което изграждате, за растежа, който предизвиквате, и за резултатите, които постигате – чрез другите.

…………….

Бил Канади, автор на „From Panic to Profit“, за  FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев