Колко трябва да говорите на работното място?

Въпреки че човешките същества са създали впечатляващ набор от сложни и комплексни методи за комуникация, включително над 7000 съвременни езика, богати невербални комуникационни сигнали (език на тялото) и доста въздействащите големи езикови модели, захранващи днешния изкуствен интелект, усилията ни да общуваме с другите често се обръщат срещу тях, дори в изключително важни ситуации, като например професионална или работна среда.

Имайте предвид, че макар работещите в сферата на знанието да прекарват около 88% от работното си време в общуване, недоразуменията изобилстват, не на последно място, защото хората като цяло са твърде егоцентрични, склонни да тълкуват нещата прекалено много и не желаят да се отклоняват от предпочитания си стил, за да се срещат с другите там, където искат да бъдат срещани, което води до сериозен стрес на работното място, както и дефицити в производителността.

За да илюстрираме това с прост пример, много хора дори не са наясно с количеството време, което трябва да прекарват в разговори, било то на срещи или в индивидуални взаимодействия с други хора. Отклоненията от оптималната норма водят не само до грешки в комуникацията, но и до репутационни разходи: „X говори твърде много“, „Y говори твърде малко“ и „просто не можем да накараме Z да млъкне“.

Добавете към всичко това факта, че често сме лишени от конструктивна обратна връзка (понякога поради разпространението на просоциална или избягваща конфликти култура), за да редактираме стила си и да се подобрим, и не е изненадващо, че 100% от работниците съобщават за проблеми с неправилната комуникация всяка седмица.

И така, как можете да разберете дали говорите достатъчно или твърде много и дали количеството и качеството на вашата комуникация са подходящи за съответните цели? Освен това, как можете да идентифицирате критични възможности за подобряване на начина, по който представяте идеите и аргументите си на другите, и как да бъдете по-ефективни, когато говорите с колегите, клиентите и шефа си?

Ето няколко урока от богатата наука за комуникацията на работното място:

За съжаление, има положителна корелация между времето за говорене и  изграждането на лидерство

Тъжен, но ясно изразен факт е, че времето за говорене положително предсказва постигането на статус в организациите, включително дали хората се очертават като лидери. Тъжно е, защото няма присъща стойност в честото говорене (особено ако няма какво да се каже), и защото в свят, който не може да млъкне, слушането е отчаяно необходимо. Въпреки това, точно както хората възхваляват (и копнеят за) смирение, докато всъщност празнуват и позитивно подкрепят свръхувереността, ние привидно подкрепяме тези, които слушат, докато се влюбваме в тези, които просто не могат да млъкнат...

Културата има значение, но по-малко, отколкото си мислите

Разбира се, някои култури (организационни и национални) са по-склонни да възнаграждават тези, които говорят повече, което е предимно индикатор за това колко екстровертни са културите. Обичам да прекарвам време в Скандинавия, която в много отношения е противоположна на тази на родната ми Аржентина, когато става въпрос за обем на говорене. И все пак, дори в Скандинавия, датчаните са склонни да се възприемат като много по-екстровертни от шведите, а шведите – от финландците и т.н. Така че, да, нормите на говорене ще зависят отчасти от културните очаквания (същото важи и за организационните култури, всяка от които идва със свои комуникационни ритуали и етикет). И все пак, като цяло е вярно (включително в различните култури) че говоренето повече, по-силно и настойчиво показва по-висок ранг или статус (напр. висши лидери, успешни хора) или поне намерението да сигнализират за по-висок статус. Така например, ако току-що се присъедините към фирма и прекарате първата си среща на всички служители, монополизирайки разговора, може да не бъдете възприемани толкова като важен човек, колкото като някой, който иска да изглежда важен или просто е заблуден относно своята важност. Всъщност увереността не винаги сигнализира за компетентност, въпреки че в повечето култури, ако мълчите твърде дълго, хората рано или късно могат да заключат, че сте срамежливи, демотивирани, незаинтересовани да работите там и може би не сте „лидерски материал“, така че е почти невъзможно да се впишат съществуващите стереотипи и обобщения, независимо дали са верни.

Самоосъзнаването като цяло е полезно

Кои сме ние, особено на работа, зависи най-вече от това какво мислят другите, а не ние самите. С други думи, репутацията ни се изгражда не от това как гледаме на себе си, а от това как нашите колеги, сътрудници и шефове гледат на нашите действия и намерения. До такава степен, че най-добрият начин да разберем дали говорим твърде много или твърде малко, както и дали общуваме лошо или добре, е да интернализираме как ни гледат другите, особено по отношение на тези специфични умения или поведение. С други думи, всички можем да станем по-осъзнати за нашите навици на говорене, което по същество означава да осъзнаем как другите хора ги възприемат. Използвайте срещи 1:1, оценки на представянето и всяка официална възможност, за да задавате конкретни и общи въпроси на тези, на които имате доверие, особено ако смятате, че са готови и способни да ви предоставят своите откровени виждания, за да можете да коригирате поведението си и да се подобрите. Например, може да искате да попитате дали сте говорили твърде много по време на среща X; дали сте били твърде тихи по време на конкретен разговор с клиент или презентация; дали ключовите моменти, които сте се опитали да представите по време на презентацията си, са били ясно формулирани и предадени. Може също да искате да разберете дали вашите възгледи или чувства относно стратегията, културата и бизнес представянето на компанията са известни на другите или не.

Не всеки се интересува от всичко, което мислите или чувствате

Въпреки че нашите колеги обикновено се интересуват да ни разберат, това е най-вече с цел да взаимодействат с нас и да си сътрудничат по-ефективно на работното място. Това означава, че обикновено има предпазни мерки и извънпрофесионални теми или мисли, които може би е най-добре да не се обсъждат. Както илюстрирам в последната си книга, култът към автентичността, който подтиква хората да „влагат цялото си аз в работата“ и „винаги да бъдат честни и правдиви с другите“, е направил хората несъзнателни за едно от най-фундаменталните правила на междуличностното доверие и сътрудничество: ние печелим доверие не като казваме на хората всичко, което ни е на ума, а като споделяме с тях това, което е важно, и го правим по начин, който показва, че ни е грижа за тях. Добре адаптираните възрастни, които вдъхват доверие и се възприемат като възнаграждаващи в работата си с колеги (противоположно на егоцентричните, нарцистични колеги), разбират, че правото да бъдат себе си рядко засенчва задължението им към другите, така че говоренето не трябва да е заместител на слушането, а това да бъдат чути не трябва да е по-важно от това да чуят и да се грижат за другите. Дори ако крайната ви цел е да напреднете в работата, това се постига най-добре, като първо създадете условия да се разбирате добре с другите, което от своя страна ще е по-вероятно да се случи, ако проявите интерес към това как мислят и чувстват, а не просто да ги виждате като своя аудитория.

Колкото по-малко говорите, толкова повече хората ще слушат (и обратното)

Всички ние имаме свои индивидуални модели на взаимодействие, включително реч. Другите несъмнено ще ги забележат. Нивата на толерантност на хората са склонни да бъдат доста високи, поради което развиваме ефективни адаптации за справяне с неописуемо поведение, като многозадачност и „изключване“, когато хора, които нямат какво да кажат, започват своите безкрайни монолози. Интересното е, че хората са доста податливи на промени в моделите си, така че само защото обикновено сте тихи, не означава, че няма да можете да привлечете вниманието им, когато наистина искате да се изразите.

 Сякаш хората приписват относително стандартизирана част от вниманието на всеки човек и частта, която не се използва, е един вид бонус. Хората, които не млъкват, използват този бонус бързо, като в крайна сметка речта им отива на фонов режим и те трябва да положат големи усилия, за да убедят другите, че всъщност имат нещо важно за казване.

……………..

Томас Чаморо-Премусик, автор на „The Talent Delusion", за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев