Тайната на полезната критика

Като мениджър предоставянето на конструктивна критика е трудна, но и неразделна част от работата. Може да бъде изключително емоционално натоварващо да трябва да кажете на някой друг нещо, което знаете, че той не иска да чуе.

За да омекотят удара много хора използват стратегията, при която вмъкват критиката между няколко, често половинчати, комплимента. В повечето случаи обаче този подход не носи най-добрите резултати. Какво може да направите вместо това?

Професорът по психология Дейвид Йегър предоставя страхотна основа за разбиране как да се отправя добра градивна критика в новата си книга „10 to 25: The Science of Motivating Young People“. Той посочва, че когато отправяте критика, трябва да постигнете труден баланс. Искате вашият служител да се чувства ценен и да разбира, че вярвате в способността му да успее. В същото време обаче искате той да разполага с нужните инструменти, за да се справи със задачите си възможно най-добре.

Проблемът с повечето градивни критики

Много видове критика се провалят в една или повече от тези цели:

• Ако просто кажете на някого, че се е постарал и усилията му са били забелязани, вие подчертавате, че в момента не вярвате в способността му да се справи с наистина трудни задачи.
• Ако му кажете, че трябва да се справят по-добре, вие му възлагате цел без каквито и да е инструкции, което е равностойно на това да бутнете някого в дълбок басейн и да се надявате, че той ще може да изплува.
• Ако изпълните задачата вместо служителя или я възложите на някой друг, вие го оставяте с чувството, че нямате доверие в неговите качества.

По-ефективна стратегия

Вместо това Йегър предлага да възприемете „менторски начин на мислене“, при който изпитвате съпричастност към трудностите, които някой има с дадена задача, но в същото време очаквате той да покрие високите стандарти, които сте му задали, и го насърчавате да се усъвършенства. Има няколко начина, по които можете да направите това.

Вместо да започнете критиката си с комплимент, кажете, че ще се заровите в начините, по които вашият служител може да подобри представянето си и че давате тази директна обратна връзка, защото знаете, че с правилните насоки той може да стане още по-добър.

След това, преди да започнете дълга дискусия относно вашето виждане за случилото се, потърсете обратна връзка. Мисли ли служителят, че нещата вървят добре? Ако не, какъв според него е проблемът? Това не само прави вашия служител партньор в критиката, но започва да му осигурява вътрешен диалог, който може да води със себе си в бъдеще, така че да може да започне да подобряват собственото си представяне.

Акцент върху сътрудничеството

Когато идентифицирате нещо, което трябва да бъде коригирано, попитайте от каква подкрепа се нуждае служителя, за да подобри представянето си. Нека той знае, че на абсолютно всеки се налага да придобива нови умения и че цените готовността на човек да научи нещо повече от това, което се изисква от него в конкретната му професионална роля, тъй като в крайна сметка може да се сблъска с нещо, което не  надхвърля настоящите му способности. След това разработете план, който да позволи на вашия служител да получи помощта и обучението, от което се нуждае.

Този съвместен менторски подход към конструктивната критика демонстрира на вашите подчинени (особено тези в началото на кариерата им), че вие ​​сте достатъчно загрижени за тяхното развитие и че отделяте време, за да работите с тях. Това също така ясно демонстрира, че имате големи очаквания за тях, но че вярвате, че те могат да отговорят на тези очаквания в бъдеще. Това също ви помага да се почувствате по-добре във взаимодействието си с вашите преки подчинени, защото критиката се дава в контекста на това да бъдете полезни, а не язвителни.

………………….

Арт Маркман, когнитивен психолог и автор на книгата „Умното мислене“, за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев