Защо най-талантливите служители спират да поемат рискове на работното място?

„Трябва да бъдем по-експериментални, по-адаптивни, по-бързи в ученето“. Ако заемате лидерска позиция, вероятно и вие сте казвали някаква версия на това и наистина сте го имали предвид.

Защо тогава това не се случва? Докладът за бъдещето на работните места на Световния икономически форум за 2025 г. установи, че 39% от основните умения ще се променят до 2030 г. Креативността, адаптивността и устойчивостта са сред най-търсените от тези умения. Много организации говорят за това как това са уменията, от които се нуждаят повече. Но в действителност има противоречие – тези организации искат резултатите от експериментирането, но сигналите, които изпращат, пораждат обратното.

Това може да изглежда като искане на подробни бизнес проекти, преди да са тествали тези идеи, или поетапни годишни планове, преди да се въведат правилните условия. Те също така изискват множество нива на одобрение, преди някой да може да направи и най-малката промяна. След това се чудят защо екипите им се колебаят и винаги търсят одобрение.

Експериментирането не се появява, защото компанията посочва иновациите като една от своите ценности. Появява се, когато хората вярват, че е безопасно, полезно и се очаква да тестват идеите, които имат, и да се учат в движение. Това започва с промяна на начина, по който ръководите, и средата, в която работи екипът ви.

Как изглежда истинската култура на тестване и учене

Австралийският технологичен инженер Джеймс Галдес знае от първа ръка как изглеждат правилните условия при екстремни обстоятелства. През март 2020 г. той и екипът му имаха задачата да изградят функционираща дигитална система за обществено здравеопазване в отговор на пандемията COVID-19 в Южна Австралия само за три седмици. Това е проект, който обикновено би отнел две години. Без комитети, без слоеве за одобрение и без време за чакане за перфектност, те изпратиха работеща версия, събраха обратна връзка и я подобриха в реално време. Три месеца по-късно останалата част от страната възприе техния подход.

Джеймс ми каза, че „прекомерното мислене има намаляваща възвръщаемост“.

„Най-добрият начин да се учим е да се освободим, да наблюдаваме и да се адаптираме.“

Когато кризата отмина, старите условия се върнаха: слоеве за одобрение, свръхпланиране, предпазливост и очакване за сигурност преди действие. Това, което дойде с тях, беше по-бавен темп на напредък. Урокът не е, че организациите се нуждаят от повече спешност или изкуствени кризи, за да станат адаптивни. Поуката е, че в повечето организации условията за експериментиране не са норма.

Когато предпазливостта се превърне в рационален избор

Когато неуспешната работа носи последствия, хората се научават да не се провалят. Ако постигна ключовите си показатели за ефективност, използвайки подхода от миналата година, защо бих рискувал да тествам нещо ново Когато хвалите изпипаните планове пред разхвърлянето на идеи, хората се научават да разчитат на сигурност, вместо да наблягат на любопитство.

На пръв поглед често това изглежда като добро управление. Изглежда като екипи, прекарващи седмици в изграждане на основи, за да оправдаят една идея, преди да проверят дали работи. Изглежда като срещи, на които хората защитават вече изградени виждания, вместо открито да ги усъвършенстват. Но това са сигнали за култура, която се е научила да избягва провала, а не за такава, която се учи от него.

Като лидер има неща, които можете да направите, за да създадете условия, които насърчават експериментирането. Можете да започнете със следните стъпки:

Фокусирайте се върху процеса на обучение

Когато има неясен път напред, искането за напълно оформен план насърчава хората да създават сигурност там, където такава не съществува. Вместо това, попитайте какво трябва да научим първо и кой е най-бързият начин да го научим? Ангажирайте се с най-малкия тест, който ще генерира полезна информация. Малък експеримент, който се провали, все пак ви придвижва напред. Голям план, който изграждате върху набор от погрешни предположения, може да струва на компанията много пари.

Научете се да цените различията

Ако единствената работа, която се признава, е успешната работа, хората се научават да не тестват нищо, освен ако успехът вече не изглежда вероятен. Трябва да се научите да разпознавате най-адаптивните екипи, които са готови да учат, и да размишлявате върху това, което откриват и да го вземате предвид в работата.

Спрете да демонстрирате сигурност, когато такава не съществува

Ако винаги се представяте като напълно уверени в действията си пред екипа, служителите научват, че несигурността е нещо, което трябва да се крие. Не можете да изградите култура, в която експериментирането е безопасно, ако никога не ви виждат да тествате, коригирате или грешите. Говорете за нещата, които изпробвате. Споделяйте какво не работи. Нека хората видят, че променяте мнението си в отговор на фактите.

Променете начина, по който реагирате, когато нещо не работи.

Когато нещо се обърка, всеки член на екипа ви наблюдава дали реакцията е под форма на любопитство или води до някакво негативно последствие. Попитайте какво се е случило, защо се е случило, на какво е научило екипа и как ще се приспособите. Направете размисъла редовна част от начина, по който екипът работи всяка седмица, а не нещо, което запазвате само за провалите.

Ако екипът ви се колебае, проблемът може да не е във възможностите или апетита за промяна. По-вероятно е вашата система все още да учи служителите, че предпазливостта е най-умният отговор.

На пазари, които се движат по-бързо от циклите на планиране, организациите, които печелят, няма да са тези, които планират най-добре. Ще бъдат тези, които се учат най-бързо. Проведете този експеримент и се учете от всичко, което се случи в резултат на това.

………………..

Тамсин Саймъндс, автор на „The Experiment Mindset: Unlocking the Science of Personal Growth“, за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев