Лидерството няма възраст: Reverse mentoring като стратегия за успех

Когато Микеланджело Буонароти е едва на 24 години, той получава поръчката да извае Пиета, една от най-великите скулптури в историята. Повечето от занаятчиите в римските работилници, които трябва да му помагат, са по-възрастни от него с десетилетия и дълбоко свързани с традиционните техники и представи. Разбира се, те не вярват, че това „момче от Флоренция“ може да ги води.

Някои го наричат „дързък“, „прекалено млад“, дори „арогантен“. Но когато завършва „Пиета“ през 1499 г., критиката е толкова положителна, че някои хора отказват да повярват, че той я е създал. Това кара самия Микеланджело, макар и необичайно за епохата, да издълбае подписа си на лентата през гърдите на Дева Мария, за да докаже авторството си.

От 1499 г. досега малко се е променило по отношение на младите и талантливи служите, които управляват екипи с по-възрастни служители от тях. Случва се често да чуем фрази от рода на: „След толкова години труд няма как някакво хлапе да ми казва какво да правя или дали мога да си взема отпуска или не“. Все още, традиционно, възнаграждението, позицията и отговорностите растат заедно с годините стаж. Обикновено ръководителите са по-възрастни от своите подчинени. „Майсторът“ винаги е бил по-възрастен от „чирака“. И макар да е ясно, че всъщност ролята, отговорността и възнаграждението не бива да зависят от биологичната или „фирмената“ възраст, остава усещане за несправедливост в ситуации като: „шефът ми може да ми бъде син“, особено когато „на хартия“ младият ръководител има същите квалификации като по-възрастния.

Истината е обаче, че в свят, който се променя със светкавична скорост, младите хора имат способността да внасят иновативно мислене, дигитална компетентност и съвременни гледни точки. Същевременно, техните по-опитни колеги допринасят с дълбока визия, стратегическа преценка и историческа памет за организацията. Когато говорим за менторство, винаги имаме предвид по-възрастни и опитни служители, които напътстват по-млади. Време е обаче да започнем да говорим и за reverse mentoring.

Какво представлява reverse mentoring-а?

В свят, в който пенсионните политики ще увеличат броя на служителите над 60 години, "обърнатата" конфигурация (т.е. по-млад ръководител, по-възрастни подчинени) ще се превръща все повече в организационно предизвикателство, с което трябва да се справим.

През 1999 г. Джак Уелч, тогавашен изпълнителен директор на General Electric, стартира програма за reverse mentoring, в която млади служители обучават топ мениджъри в дигитални технологии и интернет, нещо, което по онова време е било „нова територия“ за повечето ръководители. Целта? Да се скъси технологичната пропаст между поколенията и да се създаде култура на споделяне, където знанието не следва възрастова йерархия, а нуждата от адаптация. Днес reverse mentoring се използва не само в контекста на технологии, но и за теми като разнообразие, приобщаване, поколенчески ценности и устойчивост.

Защо възниква напрежение при по-млад ръководител?

Често без да осъзнаваме, проектираме върху фигурата на ръководителя архетипа на родителската власт. Очакваме той или тя да бъде по-опитен, по-мъдър, „по-голям“. А когато „родителят“ се окаже по-млад от нас, това може да предизвика вътрешен когнитивен конфликт, защото нарушава онова, което културно и психологически сме приели като „естествен ред“. За други хора, да бъдат ръководени от „новобранец“ изглежда като личен провал, напомняне, че мечтаната лидерска позиция е останала недостижима, че шансът е бил изпуснат.

Но независимо от причините за този дискомфорт, а те много често са повече свързани повече със себеоценка, отколкото с реалните компетенции на младия ръководител, той заслужава да бъде разбран, а не осъждан. Когато осъзнаем какво всъщност стои зад съпротивата, можем да изградим култура, в която уважението не се измерва в години, а в стойност, принос и човешко отношение.

Защо понякога ни е трудно да приемем, че ръководителят ни е по-млад от нас?

Това не е просто проблем на възраст, а на възприятие, роля и идентичност. Освен това има чувство за:

Нарушение на традиционната йерархия
В много култури се очаква лидерството да върви ръка за ръка с възрастта и опита. Когато млад човек заеме ръководна позиция, това може да се възприеме като несправедливо или като знак за личен неуспех от страна на по-възрастните служители;
Стереотипи и предположения
Изследване показва, че 34% от по-възрастните служители смятат, че младите им ръководители предполагат, че те не разбират новите технологии, а 38% усещат, че се проявява фаворитизъм към по-младите колеги;
Ефектът на обратния Пигмалион
Това е явление, при което ниските очаквания на подчинените към младия ръководител водят до по-слабо представяне от негова страна. Този ефект подчертава колко важно е взаимното доверие и уважение в екипа.

В такива случаи е възможно по-възрастният служител да реагира по един от следните начини:

Да оспорва лидерството на младия ръководител, като систематично поставя под съмнение неговите указания и решения;
Да бойкотира работата на екипа, често дори с привидна любезност, чрез отказ от ангажираност или сътрудничество;
Комбинация от двете реакции по-горе.

Как да се справите с тези предизвикателства?

Ясно дефиниране на ролите
Младият мениджър трябва да подчертае функционалната си роля, като избягва авторитарния подход. Например: "Имам отговорността за екипа и резултатите. Ценя твоя опит и се надявам на сътрудничество";
Признаване на опита
По-опитните служители могат да бъдат включени в процеса на вземане на решения или да получат отговорности в конкретни проекти, което ще засили тяхната мотивация и ангажираност. Също така, могат да бъдат поканени да дадат съвети преди да се вземат определени решения с думи като: „Тази област е изцяло в твоите ръце. Дръж ме информиран, но бих искал точно ти да бъдеш водещият по темата. Какво мислиш?“;
Насърчаване на обратното менторство
Програмите за обратното менторство, при които младите служители споделят знания с по-възрастните, могат да изградят мост между поколенията и да подобрят комуникацията в екипа;
Не всички хора в екипа трябва да бъдат управлявани по един и същи начин. Напълно нормално е на по-опитните служители да се признае малък „привилегирован“ статут, например, като с тях се споделят инструкции, новини и промени преди останалите или като им се отделя повече време за обяснение или обсъждане на решения. Важно е, обаче, ясно да се определят границите и рамките на тези малки жестове, за да не бъдат те използвани (съзнателно или не) за подкопаване на равнопоставеността в екипа.

За да е възможно всичко това, са необходими организации, които съзнателно насърчават положителното взаимодействие между поколенията, като преодоляват твърдите йерархични модели и изграждат устойчиви пътища за развитие, основани не на годините стаж, а на реалните умения, нагласи и принос. Защото истинският лидер не е този, който „знае най-много“, а този, който умее да развива потенциала на хората около себе си.