Ефективният лидер не винаги е амбициозен

Има една древна мъдрост, приписвана на Платон, според която хората, които най-силно искат да ръководят другите, са най-малко подходящи за тази задача. Това твърдение не е напълно точно, но ново изследване установява, че съдържа зрънце истина. Много лидери имат силни амбиции да водят, но това не означава, че околните ги възприемат като ефективни.

„Свикнали сме да смятаме, че има връзка между лидерските амбиции и лидерските способности“, казва Франсис Флин, професор по организационно поведение в бизнес училището на Станфорд. Хората, устремени към власт и успех, често търсят ръководни позиции, а начинът, по който става издигането в лидерски роли, насърчава тази амбиция. „Обикновено работи принципът на самопредлагане — хората, които кандидатстват в бизнес училища като Станфорд или се борят за повишение, са тези, които стават лидери. Но дали това предположение е вярно?“, пита Флин.

Макар че е очевидно, че амбицията играе роля в това кой става лидер, връзката ѝ с ефективността е слабо проучена. Затова Флин, заедно с учените Шилан Алзахави и Емили Райт, провежда първото систематично изследване по темата.

Те молят над 450 ръководители от лидерска програма в Станфорд да оценят собствените си амбиции и лидерски компетенции в 10 области, включително мотивация, работа в екип, наставничество и реализиране на идеи. След това същите качества са оценени и от колегите, подчинените и мениджърите на тези лидери.

Очаквано, повечето ръководители оценяват амбициите си високо. Но между тяхната самооценка и преценката на околните има разминаване. „Открихме, че амбициозните хора имат по-добро мнение за собствената си ефективност, но според колегите и подчинените им те не са по-ефективни от по-скромните си колеги“, казва Алзахави.

Това разминаване се проявява в 7 от 10 лидерски умения, особено по отношение на мотивацията и управлението на съвместната работа. Полът на ръководителите няма значение — при жените зависимостта между амбиции и ефективност също липсва.

Екипът тества резултатите и извън Станфорд, с по-широка представителна група. Дори в строго контролирана среда, отново няма разлика в ефективността на силно амбициозните и по-малко амбициозните лидери според трети лица. Алзахави отбелязва, че амбициозните хора 4 до 10 пъти по-често вярват, че са над средното ниво, отколкото по-скромните.

Флин съветва организациите да обърнат внимание на тези изводи. „Има много способни хора, които трябва да бъдат насърчени да поемат лидерски роли. Често именно наставник или мениджър, който е повярвал в тях, е дал тласък на амбициите им“, казва той.

Изследването също показва, че ако се разчита само на самопредлагане, таланти с висок лидерски потенциал, но по-малко склонни към самореклама и конкуренция, остават в сянка. „Много от процесите за избор на лидери — в организации, бизнес училища или дори в демократични държави — разчитат на самокандидатстване. Това автоматично изключва уверени, но по-сдържани хора, които не обичат да се натрапват“, обяснява Алзахави.

Флин препоръчва използването на обективни, научно обосновани оценки за разкриване на потенциални лидери, които могат да останат незабелязани. „Оценяваме конкретни умения. Ако хората разберат къде се намират спрямо другите и получат точна обратна връзка, това може да им помогне да се развият“, казва той.

Друго решение е да се попълват лидерските резерви с хора, независимо от амбициите им. Пример е подходът на Странфордското бизнес училище, където активно търсят кандидати, вместо да чакат да се самопредложат.

„Компаниите трябва по-добре да управляват вътрешния си пазар на таланти, за да имат готови кадри, когато се отворят нови възможности. Изборът на лидери трябва да се базира на качества, а не само на амбиции. Така ще се освободи място за наистина способните, вместо за онези, които надценяват правото си да ръководят“, заключава Флин.