ТРАЙНА/// Защо несигурността е по стресираща от сложността

Представете си, че шефът ви моли да планирате тиймбилдинг за вас и вашите колеги. Това е приятна и лесна задача. Всичко, което трябва да направите, е да изберете нещо забавно и да направите няколко обаждания. Задачата обаче е и с отворен край. Какъв вид дейност би се харесала на всички? Кога са свободни? Има ли шефът нещо конкретно предвид?

Сега си представете, че вместо това шефът ви се втурва към вас със сложна за изпълнение задача. Важен клиент е поискал А, Б и В, като всичко трябва се изпълни в кратък срок. Можете ли да се справите? Знаете, че задачите ще включват много часове упорита работа, но знаете точно какво трябва да се свърши и кога.

Кой от тези сценарии е по-стресиращ?

Интуицията ми подсказва, че примерът с взискателния клиент е по-стресиращ и и съм готов да се обзаложа, че много други споделят инстинкта ми. Но според звездния психолог и автор на бестселъри Адам Грант, както и шест десетилетия изследвания, интуицията ми греши в този случай. Несигурността, казва науката, обикновено е по-стресираща от трудността.

Неясната работа е по-стресираща от сложната работа

„Да не знаеш какво да правиш е толкова стресиращо, колкото да имаш твърде много работа“, заяви Грант наскоро в LinkedIn. Това противоречащо на интуицията твърдение не беше само негово лично мнение. Като доказателство той предостави линк към мета-анализ, който изследва резултатите от над 500 проучвания за това какво точно прави работата стресираща, обхващащи повече от 750 000 души.

„Неясността и конфликтът при ролите са поне толкова вредни за благосъстоянието и производителността, колкото и претоварването с работа“, гласи заключението от всички тези данни, цитирано от Грант.

Или казано на по-нормален  език: незнанието какво да правим или това, че ни се казва да правим противоречиви неща, ни стресира дори повече, отколкото просто да ни се дава твърде много работа.

Защо мозъкът ви мрази несигурността

Как е възможно това? В Medium невропсихологът от Северозападния университет Джули Хук предлага подробно обяснение. Тя започва статията си, като се съгласява с Адам Грант: „Едно от най-последователните открития в съвременната когнитивна невронаука е следното: Вашият мозък е много по-натоварен от неяснота, отколкото от сложност.“

„Това е така, защото мозъкът ви е в основата си машина за прогнозиране. Той изгражда работещ модел на това, което следва да се случи, сравнява реалността с този модел и се актуализира, когато е изненадан“, пише тя.

Ясните искания и добре дефинираните задачи може да накарат мозъка ви да работи усилено с менталните си модели. Всъщност вие натоварвате по-здраво тази машина, за да получите повече резултати. Но основните правила на ситуацията, в която се намирате, са стабилни.

Когато някой ви даде лошо дефинирана задача или се окажете в неясна ситуация обаче, вече не е ясно дали моделите в главата ви са подходящи за целта. Не е нужно просто да ги прегледате. Трябва да ги разглобите и да ги изградите наново.

„Когато не знаете какво означава „достатъчно добър“, мозъкът ви не може да стабилизира прогнозите си“, продължава Хук. Това ви принуждава да симулирате множество възможности, да сканирате за липсваща информация, да си представяте социални последици и да прекалибрирате отново и отново.

„Това е еквивалентът на вашия компютър, който изпълнява 100 фонови процеса за програма, която все още не сте отворили“, казва тя.

Ето защо един двусмислен имейл от шефа ви ви изпраща в спирала на стрес, докато упоритата сутрешна работа по писане на сложен, но ясно дефиниран доклад, ви оставя уморени, но доволни и спокойни.

Адам Грант: Доброто лидерство е ясно лидерство

Това е интересно за тези, като Хук, които изучават как точно работят мозъците ни. Но според нея и Адам Грант има и по-непосредствен практически урок, особено за лидерите. Не е задължително да намалявате натоварването на екипа си, за да намалите стреса, на който е подложен. Самото осигуряване на ясни роли и очаквания може значително да подобри както производителността на служителите, така и да намали нивата им на стрес.

Както казва Грант, „поставянето на ясни, последователни очаквания е основата на доброто лидерство“.

Хук също настоява, че „най-състрадателното (и продуктивно) нещо, което можете да дадете на хората, е яснотата“. Тя предлага по-ясни съвети как изглежда това:

• Избягвайте двусмислени критерии за успех. Не им казвайте да „направят нещо по-добре“ или „да добавят повече дълбочина“. Кажете: „Дайте ми три варианта, подредени по цена, до вторник.“
• Осъзнайте когнитивната цена на зависимостите. Когато напредъкът „разчита на чужд принос и не знаете кога ще дойде; мозъкът ви държи отворен когнитивен цикъл, запазвайки ресурси за задача, която не може да изпълни.“
• Намалете социалната двусмисленост. Когато някой получи кратък имейл от вас, в който се казва: „Можем ли да обсъдим вашия подход?“, той започва да се тревожи не само за стратегията си, но и за състоянието на вашите взаимоотношения. Социалните любезности не са лукс, когато предотвратяват ситуация, в която вашите служители се притесняват, че сте им ядосани.

Искате вашите служители да изразходват умствената си енергия за решаване на проблеми, които движат бизнеса напред, а не да се опитват да разберат какво точно искате или пък да оценят дали все още сте благосклонни към тях.

Същият принцип важи и за отделните хора

Същият принцип важи и когато работите сами. Ако се окажете в затруднено положение заради личен проект, има голяма вероятност това да е защото не сте съвсем сигурни какво да правите след това, а не защото следващата ясно дефинирана стъпка от вашето пътуване е сложна. Целта „да вляза във форма“ е значително по стресираща от „да отделя 30 минути сутринта за тренировка“.

Ето защо, независимо дали се опитвате да извлечете най-доброто от себе си или от екипа си, е добра идея да запомните това прозрение от Грант и Хук. Ако искате да направите която и да е ситуация по-малко стресираща, често най-добрият ви залог е да намалите несигурността, а не сложността.

Или както Хук обобщава: „Направете имплицитното изрично. Определете как изглежда „свършено“. Сложните проблеми са приемливи. Неясните са скъпи.“

…………………..

Джесика Стилман, бизнес блогър, за Inc.com

Превод и редакция: Георги Георгиев