Какво можем да научим за лидерството от шефовете на JP Morgan, Netflix и Nasdaq?

Дори на самия връх на корпоративната стълбица, най-трудният за управление човек... това сте самите вие.

Според проучване на McKinsey, представено в книгата „A CEO for All Seasons“, главните изпълнителни директори постоянно се оценяват по-високо във всяко лидерско измерение – от култура и визия до екипна работа и лична ефективност, отколкото техните бордове и директни подчинени.

„Ефектът на езерото Уобегон“, кръстен на измисления град, където „всички деца са над средното ниво“, се отнася до човешката склонност да надценяваме собствените си способности. Авторите отбелязват, че той е жив и здрав дори на най-високите етажи.

Това разминаване във възприятието не е само психологическо. То също така може да струва скъпо. Лошо управляваните преходи на главни изпълнителни директори заличават близо 1 трилион долара пазарна стойност всяка година, голяма част от която се дължи на слепи петна, които лидерите никога не са предвиждали.

Добрата новина: най-добре представящите се главни изпълнителни директори в света, лидери като Джейми Даймън от JPMorgan Chase, Рийд Хейстингс от Netflix и Лари Финк от BlackRock, са се научили как да превръщат обратната връзка в своя суперсила. Те третират самосъзнанието не като меко умение, а като стратегическо такова.

Ето няколко практики, извлечени от „A CEO for All Seasons“, които всеки лидер може да използва, за да изостри самосъзнанието си и да ръководи по-ефективно.

Търсете истината, която не искате да чуете

Главният  изпълнителен директор на JPMorgan Chase Джейми Даймън често говори за това колко важно е да останете бдителни, дори когато нещата вървят добре. Размишлявайки върху предизвикателствата в по-ранните години на своята кариера кариерата си, той казва просто: „Какъв е големият урок, който научих? Не си позволявайте самодоволство.“

Както обясняват авторите, дори най-опитните лидери могат да се отклонят към свръх самоувереност по време на стабилни години. Изключителните главни изпълнителни директори противодействат на това отклонение, като умишлено изваждат на повърхността неудобни истини и питат: „Какво не виждам? Кой ми казва само това, което искам да чуя?“. Откритостта на Даймън към размисъл и коригиране на курса му е помогнала да засили култура на бдителност и непрекъснато усъвършенстване в цялата фирма.

Превърнете обратната връзка в система, а не в събитие

Адена Фридман, главен изпълнителен директор на Nasdaq, признава, че в ранните месеци на поста не е отделяла достатъчно време за срещи с членовете на борда поотделно. „Помислих си: „Добре, приключих с това заседание на борда – преминавам към следващото. Но тогава членовете на борда започнаха да се свързват с мен, казвайки: „Адена, бих искала да ти дам индивидуалната си обратна връзка.“

Скоро тя формализира индивидуалните срещи с всеки член два пъти годишно. Тези откровени разговори, „дадоха възможност на двете страни да споделят притеснения и с течение на времето изградиха доверие“, казва тя. Лидерите, които систематизират обратната връзка нормализират конструктивната критика като част от оперативния ритъм.

Признайте слабостта – и градете около нея

„Една от най-важните характеристики на добрия лидер е да познава слабостите си и да ги признава“, казва дългогодишният изпълнителен директор на BlackRock Лари Финк.

Изпълнителни директори с добре развито самосъзнание не се стремят към илюзията, че са всестранно развити. Те изграждат екипи, които допълват слепите им петна. Авторите отбелязват, че Финк умишлено се обгражда с ръководители, чиито силни страни компенсират неговите слаби, като гарантира, че решенията се проверяват от всеки ъгъл.

Технологичните лидери подхождат по сходен начин. Основателят на Netflix Рийд Хейстингс редовно е провеждал упражнения за „бъдещи провали“ с екипа си – молейки ги да си представят, че Netflix се е сринал след десетилетие и да изброят всяка възможна причина за това. Тази него готовност да се изправи срещу слепите петна рано е това, което помогна на компанията да продължи да се преоткрива. Признаването на ограниченията не ерозира авторитета, а го разширява. Служителите се доверяват на лидери, които са пример за уязвимост и непрекъснато учене.

Потърсете външна перспектива

Робърт Смит, основател и изпълнителен директор на Vista Equity Partners, сравнява коучинга с развиването на амбидекстрия: „Ако сте десничар, обикновено имате слаба лява ръка. Добрият коуч ви помага да видите в какво сте слаби и да се научите да бъдете по-добри.“ Изследването показва, че изпълнителните директори, които се представят отлично на всеки етап от работата си, разчитат на външна перспектива – ментори, председатели на бордове и изпълнителни коучове, които им помагат да поставят под въпрос собствените си разбирания. Както отбелязва един автор: „Истинско умение на отличния изпълнителен директор е прилагането на специфични стратегии за получаване на откровена обратна връзка – и действие въз основа на нея.“

В заключение, колкото по-високо се издигат лидерите, толкова по-малко обратна връзка естествено получават и толкова по-съзнателно трябва да я намират. Както показва „Изпълнителен директор за всички сезони“, най-успешните изпълнителни директори изграждат механизми за казване на истината в своите календари, култура и разговори. Те слушат най-усърдно, когато новините са най-трудни за чуване. Защото във всеки сезон на лидерство, крайният диференциатор не е брилянтността, а самосъзнанието.

………………..

Марсел Шванц, основател на Leadership From the Core, за Inc.com

Превод и редакция: Георги Георгиев